擴(kuò)展型企業(yè)中的成本管理
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當(dāng)制造業(yè)在20世紀(jì)80年代末迫于遠(yuǎn)東地區(qū)的壓力而開(kāi)始自己的即時(shí)系統(tǒng)方式轉(zhuǎn)型的時(shí)候，清算帳目的概念很快也開(kāi)始興盛起來(lái)。經(jīng)理們開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)的成本計(jì)劃方法表示懷疑。尤其是方差和負(fù)擔(dān)協(xié)議。他們開(kāi)始認(rèn)為自己的系統(tǒng)不夠靈活，不夠及時(shí)，但自己決沒(méi)有找到一個(gè)好替代品。軀體來(lái)說(shuō)，細(xì)節(jié)性的勞動(dòng)力和原料成本計(jì)算已經(jīng)不能再滿(mǎn)足要求，并被證明無(wú)法為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展到一種方向知道作用。
這中情況下，采購(gòu)和制造部分開(kāi)始呼吁一種新的決策工作，而他們從軟件保中的到的只是大量的細(xì)節(jié)，卻根本沒(méi)有戰(zhàn)略性信息。
傳統(tǒng)成本計(jì)算VS、新式方法
這種矛盾一直持續(xù)到今天，雖然一些公司比如說(shuō)惠普公司等，已經(jīng)開(kāi)始暫時(shí)轉(zhuǎn)向新的方向?qū)ふ掖鸢福绻鸫髮W(xué)個(gè)活動(dòng)成本計(jì)算教授羅賓、庫(kù)珀和特德、卡普蘭，以及《相關(guān)丟失》（Relevance Lost）的作者波特蘭電學(xué)的湯姆、約翰遜。
但他們所發(fā)現(xiàn)的仍然不是自己所需要的方法，而只是一種只能幫助自己在不同的個(gè)體項(xiàng)目之間進(jìn)行對(duì)比的小型系統(tǒng)，也就是說(shuō)，他們找到的并不是自己所需要的完整答案，而只是在原有基礎(chǔ)上的一種輕微的改進(jìn)。
知道管理中的兩個(gè)重大轉(zhuǎn)折進(jìn)一步加深了對(duì)新的測(cè)量社會(huì)的需要——從高勞動(dòng)向低勞動(dòng)內(nèi)容的轉(zhuǎn)折，以及外包行為的發(fā)展。當(dāng)勞動(dòng)力成本在新產(chǎn)品成本中比例達(dá)到50％—60％的時(shí)候，人們必須要精確而及時(shí)地計(jì)算出這種成本。不同勞動(dòng)力的相對(duì)工資率——我內(nèi)的和國(guó)外的，工會(huì)工人的和非工會(huì)工人的，甚至是高技術(shù)水平工人的和低技術(shù)水平人公審的——似乎已經(jīng)成為一個(gè)具有決定意義的競(jìng)爭(zhēng)因素。
與工資水平相對(duì)，所有從事行業(yè)工程時(shí)間研究以幫助建立標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)——如何最好地完全在非兩兩連續(xù)的時(shí)間里進(jìn)行衡量的工作——的人都認(rèn)為：如果管理層希望更好地工質(zhì)產(chǎn)品成本的話(huà)，他們首先應(yīng)該能夠更好地衡量產(chǎn)賓成本，要的細(xì)節(jié)性數(shù)去。弗雷德里克、泰勒、吉爾布雷思和幾代工業(yè)工程師們都都在幫助我們將家庭手工業(yè)的聯(lián)合起來(lái)，但如今他們的工作成了使供應(yīng)鏈便的活起來(lái)的障礙。
不適合制造活動(dòng)和共因團(tuán)體的系統(tǒng)
很明顯，不能滿(mǎn)足知道活動(dòng)需要帳目清算系統(tǒng)將同樣不適合供應(yīng)管理。雖然采購(gòu)人員必須在衡量?jī)r(jià)格機(jī)會(huì)的時(shí)候動(dòng)勞動(dòng)力成本組成有清楚的了解，但傳統(tǒng)的泵本計(jì)算仍然無(wú)法提供他們所需要的草案。
問(wèn)題在于價(jià)格變化得如此迅速。全球通貨和其他戰(zhàn)略問(wèn)題也變化得如此迅速。因此即使最佳示范采購(gòu)組織再管理信息流通方面遇到了巨大挑戰(zhàn)。但這正是那那些將在今后20年內(nèi)取勝的贏家們的淫穢所在，踏步必須在這方面成為專(zhuān)家，以在管理微觀流程成本的時(shí)候?qū)暧^的變化做出及時(shí)的觀測(cè)和響應(yīng)。這似乎是一個(gè)無(wú)法完全的是滅，因此他們已經(jīng)繼承了講話(huà)的成本計(jì)算系統(tǒng)，而同時(shí)又缺少所有組織都急需的適當(dāng)而有利的成本管理系統(tǒng)。但一葉最佳示范企業(yè)，如IBM（憑借其商品經(jīng)理）以及美國(guó)美國(guó)快遞（憑借其一流的先進(jìn)流工程師）已經(jīng)在這個(gè)點(diǎn)但的領(lǐng)取取得了成功。
一些最佳示范組織對(duì)這種非常困難的問(wèn)題的范圍有有著深刻的了解，他們不能就這樣問(wèn)題給出完美的答案。郭士納領(lǐng)導(dǎo)下的IBM公司是成本管理方面的領(lǐng)袖企業(yè)；本田，由于其他原因，尤其是在開(kāi)發(fā)供應(yīng)團(tuán)體方面，則是另一個(gè)城成本管理的領(lǐng)袖企業(yè)。
足夠好的答案
也可能隨著生產(chǎn)工藝的不斷改進(jìn)，以及一一些領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)開(kāi)始在今后5—10年的時(shí)間里形成企業(yè)集團(tuán)，再加上專(zhuān)業(yè)知識(shí)的逐漸完備，今天的二級(jí)企業(yè)可能會(huì)開(kāi)發(fā)出一套新的系統(tǒng)，從而成為新的成本管理技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。但由于“進(jìn)入障礙”的存在——對(duì)具體的成本計(jì)算方法的職業(yè)承諾等等——我們認(rèn)為在這場(chǎng)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的比賽中取勝的還會(huì)有那些革新者。比如說(shuō)IBM，該公司開(kāi)發(fā)出一套“足以解決企業(yè)現(xiàn)在所面臨問(wèn)題”的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)足以補(bǔ)充現(xiàn)有的成本管理方法。有公司已經(jīng)成功地對(duì)現(xiàn)有的成本管理機(jī)制的發(fā)起攻擊，并取得了勝利。而我們也不認(rèn)為這種做法是一個(gè)可取之道。
關(guān)注實(shí)際解決方案，另一種可供選擇的成本計(jì)算方法
相反，我們建議管理應(yīng)該關(guān)注另一個(gè)可供選擇的系統(tǒng)——將采購(gòu)?fù)七M(jìn)到一個(gè)新的商品管思維方式的職能化節(jié)方案。研究最優(yōu)秀的成成本管理領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)注他們是如何對(duì)日常成本問(wèn)題進(jìn)行處理和檢測(cè)的，然后將這樣方法應(yīng)用你自己的企業(yè)當(dāng)中去。需要提醒你注意的是：不要指望終端制造商和供應(yīng)商的成本管理方法能互相印證，尤其是對(duì)第一、第二和第三級(jí)制造商來(lái)說(shuō)。
在我們進(jìn)行最佳示范企業(yè)調(diào)查的時(shí)候，所有的被調(diào)查的時(shí)候，所有的被調(diào)查者豆醬成本管理五問(wèn)題列入公司發(fā)展的三個(gè)重要戰(zhàn)略之一。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)不同的寫(xiě)來(lái)說(shuō)，成本管理所包含的意義是不同的。對(duì)有關(guān)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們所關(guān)注的交點(diǎn)是在于如何通過(guò)不斷地改進(jìn)、聯(lián)合或使用其他方法來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)際的成本降低。而對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本則意味著一套它們可以借以衡量和追蹤成本的系統(tǒng)。無(wú)論是哪種方式，就好象制造業(yè)15年前發(fā)現(xiàn)的那樣，供應(yīng)管理執(zhí)行人員目前都沒(méi)有足夠的工具用于對(duì)成本進(jìn)行戰(zhàn)略管理。
大牌工具
但我們相信，到2020年，這樣工具都將出現(xiàn)，而那時(shí)問(wèn)題將是如何迅速地獲得這些工具。通過(guò)這次這次調(diào)查，我們還了解到管理層的領(lǐng)導(dǎo)者們都把成本看之是企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商聯(lián)合時(shí)的一個(gè)重要因素。隨著流程便的越來(lái)越一致，可預(yù)測(cè)性越來(lái)越強(qiáng)，一些類(lèi)似與股票或期貨市場(chǎng)上的大牌成本管理系統(tǒng)將會(huì)出現(xiàn)。
很早以前酒杯GM公司辭退的采購(gòu)走卒，Ignacio Lopez實(shí)際上并沒(méi)有迫使自己的被每供應(yīng)商們進(jìn)行筆調(diào)成本削減；其他一些大型制造說(shuō)，比如說(shuō)本田（該公司在1998年實(shí)現(xiàn)了30）的成本節(jié)約）和IBM公司等，都在大規(guī)模的成本削減活動(dòng)中據(jù)的了成功。每家公司都對(duì)自己的供應(yīng)商們進(jìn)行了不同方式的管理和該法。并采取不同的方式來(lái)組織自己的內(nèi)部職員以管理新的挑戰(zhàn)。
在今后的5—10年時(shí)間里，供應(yīng)管理岑所面臨的挑戰(zhàn)將是如何通過(guò)將智能化成本管理、受過(guò)良好訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)和富有革新性但并不全面的成本管理系統(tǒng)組織起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)智能化的成本削減。看到了Lopez、本田和IBM的方法，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)這們將發(fā)現(xiàn)一條在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)格削減，同時(shí)又不會(huì)在生產(chǎn)流程中給自己和供應(yīng)上帶來(lái)?yè)p害的方法。
記住，所有被每以及歐洲的采購(gòu)商們都存在數(shù)10億美元的成本節(jié)余空間。這樣節(jié)育都是很容易實(shí)現(xiàn)的。只要它們能夠采取一些有創(chuàng)意的成本管理方法，就可以很容易地實(shí)現(xiàn)至少10％—20％的成本節(jié)約。
從哪兒開(kāi)始？界定最佳實(shí)踐領(lǐng)袖
當(dāng)IBM開(kāi)始自己的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型的時(shí)候，采購(gòu)和供應(yīng)管理部門(mén)并沒(méi)有逃脫被該組的命運(yùn)。郭士納主席使整個(gè)公司認(rèn)識(shí)到了公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)從而給公司營(yíng)業(yè)額帶來(lái)了巨大的上升。不斷的革新激發(fā)了IBM對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)的能量，而這正是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)水所無(wú)法企及的。
藍(lán)色巨人和大牌
值得注意的是，IBM的采購(gòu)部門(mén)已經(jīng)培養(yǎng)了一種進(jìn)行自我反省的能力。而且在郭士納主席的領(lǐng)導(dǎo)之下，公司已經(jīng)培養(yǎng)除了一種非常強(qiáng)大的外部商品市場(chǎng)關(guān)注能力，從而使公司可以不斷地對(duì)IBM公司在世界商品市場(chǎng)上的地位和份額進(jìn)行衡量。基本上來(lái)說(shuō)，IBM管理價(jià)格協(xié)商和浮動(dòng)的方式與大牌商品交易非常相似，都采用極其快速和高能量的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和追蹤，而不是像團(tuán)體采購(gòu)行為中那樣關(guān)注供應(yīng)商個(gè)體的價(jià)格交易。
IBM公司的全球采購(gòu)財(cái)務(wù)主觀（總部設(shè)在紐約市的薩默斯）邁克、海因里希，利用一條點(diǎn)線(xiàn)圖向郭士納匯報(bào)工作。被海因里合乎描述為一個(gè)老牌的基準(zhǔn)制定者”的約翰、普羅菲特的頭銜則是競(jìng)爭(zhēng)性測(cè)定部門(mén)經(jīng)理。基本上，期因里希的財(cái)務(wù)小姐向郭士納提供了一個(gè)計(jì)分卡，告訴他采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行得怎樣。盡管這個(gè)計(jì)分卡并不會(huì)追蹤零件單位中的所有條目，但在IBM公司每年400億美元的采購(gòu)預(yù)算中，它所涉及的采購(gòu)金額百分比還是很高的。
價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格
海因里希這樣描述自己的工作：“我所最追蹤的是一些非常有限目標(biāo)——價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格！”他相信，如果自己的小組能夠在價(jià)格尺度上實(shí)現(xiàn)價(jià)格目標(biāo)的話(huà)，他們的工作就能夠幫忙整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)總體的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。令人吃驚的是，海因里希這樣解釋自己對(duì)數(shù)字的關(guān)注：“我只關(guān)心更好的價(jià)格，而不是雙方進(jìn)行協(xié)商的條款、貨幣達(dá)到的任何具體交易。我所關(guān)心的只是價(jià)格。”郭士納另外組織了一批人關(guān)心供應(yīng)商的質(zhì)量水平、配送能力和技術(shù)水平。“如果我們能夠找到一種方式來(lái)衡量我們的產(chǎn)品價(jià)格所包括發(fā)射的變化。然后能夠?qū)⑵渑c市場(chǎng)所發(fā)生的一切進(jìn)行比對(duì)比，我們的工作就完全了75％。另外25％的工作是努力保證交易質(zhì)量，使供應(yīng)商承擔(dān)更多的責(zé)任，或者就一些其他的條款條件（比如說(shuō)本地倉(cāng)庫(kù)等）進(jìn)行協(xié)商，所有這些工作都要有人來(lái)完成，但這些工作并不是我在進(jìn)行追蹤時(shí)所關(guān)注的。”。
因此，海因里希的商品專(zhuān)家們開(kāi)始不停地搜索更多的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以便更好地了解某一個(gè)具體的行業(yè)，比如說(shuō)方硅晶片的價(jià)格末波動(dòng)能反應(yīng)正在發(fā)生的一切；C＋＋專(zhuān)業(yè)變成機(jī)能將是非成為放關(guān)注的重點(diǎn)所在。比如說(shuō)，分析人員可能會(huì)對(duì)變成人云每小時(shí)的工作效率更感興趣，他們的研究結(jié)果將在公司制定編成人員自律的時(shí)候起到非常大的作用，而且他們還還會(huì)對(duì)過(guò)去的一個(gè)季度里，整個(gè)行業(yè)編成人員的工資率的變化進(jìn)行考察，從而發(fā)現(xiàn)一些明顯的趨勢(shì)。
該小組將公司的400億美元開(kāi)銷(xiāo)分成38個(gè)商品小組，并對(duì)其中300億美元的開(kāi)銷(xiāo)情況進(jìn)行追蹤，其中200億美元用于一般性開(kāi)銷(xiāo)，100億美元用于生產(chǎn)（剩下的是OEM生產(chǎn)、比如說(shuō)分級(jí)承包，它的行業(yè)數(shù)去是很難獲取的，其中保證包括一些委托性采購(gòu)、保險(xiǎn)、公司資產(chǎn)等）。生產(chǎn)部門(mén)擁有25個(gè)顧問(wèn)班子；在非生產(chǎn)領(lǐng)域，柯達(dá)解決方案領(lǐng)域和從電力到編成人員到辦公室工頻供應(yīng)和軟件中一些根本沒(méi)有零件數(shù)目的產(chǎn)品。到目前為止，12個(gè)總的采購(gòu)顧問(wèn)班子已經(jīng)被建立起來(lái)，而且商品都建立了一個(gè)資源搜索結(jié)構(gòu)——一個(gè)顧問(wèn)班子主席和進(jìn)行具體商品采購(gòu)的專(zhuān)職人員。其目標(biāo)是進(jìn)行才給的時(shí)候，采購(gòu)能夠?qū)⒄麄€(gè)IBM公司當(dāng)成一個(gè)整體，而不是一個(gè)單獨(dú)部門(mén)；作為一個(gè)世界范圍內(nèi)的尸體。這樣顧問(wèn)班子肯定能夠?qū)BM公司的采購(gòu)力量最優(yōu)化。
數(shù)據(jù)密集型搜索
起點(diǎn)是12月底的月生產(chǎn)周期，但就中的情況來(lái)看，起點(diǎn)每個(gè)季度，雖然經(jīng)理們也希望它是每個(gè)月進(jìn)行。生產(chǎn)商品的價(jià)格數(shù)據(jù)通過(guò)可支付帳戶(hù)進(jìn)行在線(xiàn)電子維護(hù)。但總的來(lái)說(shuō)，獲取價(jià)格數(shù)據(jù)是一件勞動(dòng)量耗費(fèi)極大的工作。火炬市場(chǎng)數(shù)據(jù)完全是由手工完成的。規(guī)劃人員或許會(huì)使用數(shù)據(jù)請(qǐng)求或者公司外部的咨詢(xún)?nèi)藛T來(lái)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究和組織，然后由規(guī)劃人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這種巨大的流程或許還需要咨詢(xún)?nèi)藛T對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地的訪(fǎng)問(wèn)。報(bào)告通常在每個(gè)與的第20個(gè)工作日提交，或者12月份的數(shù)據(jù)通常會(huì)在1月下旬發(fā)布。技術(shù)變革的速度（甚至是零件數(shù)目也可能在年終發(fā)生變化）和試圖分析真正的降低率代理的壓力使得證明價(jià)格增加不一定反應(yīng)真正的市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)這個(gè)任務(wù)便的更加復(fù)雜。
市場(chǎng)成本比較計(jì)算
約翰、普羅菲特和他的團(tuán)隊(duì)要不斷更數(shù)據(jù)庫(kù)和零件數(shù)目，以便當(dāng)一名分析人員用可支付帳戶(hù)文件進(jìn)行分析的時(shí)候，記錄能夠反應(yīng)出當(dāng)前的情況。這是一件非常耗時(shí)的工作；要想獲得好的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)人員必須親自與采購(gòu)人員進(jìn)行面談。很明顯，IBM正在向外界證明：追蹤絕對(duì)價(jià)格和行業(yè)普通價(jià)格之間的差距是一件很重要的事情。目的就是對(duì)價(jià)格產(chǎn)品進(jìn)可能多的了解。尤其是對(duì)那些被看成是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)商品，比如說(shuō)drams，它的成本恭城和市場(chǎng)價(jià)格之間幾乎就沒(méi)有任何關(guān)系。
雙重追蹤
規(guī)劃人員的工作流程將在今后徹底改變。1999年，IBM公司開(kāi)始進(jìn)行雙重追蹤；比如說(shuō)，成本顧問(wèn)將在15兆字節(jié)的芯片上不僅傳達(dá)行業(yè)普通價(jià)格，還包括供應(yīng)商目前向大型OEM制造商索取的最好價(jià)格。從而，IBM就能夠?qū)⒈竟緝r(jià)格與最優(yōu)價(jià)格（而不只是行業(yè)普通價(jià)格）進(jìn)行一番比較。
今年IBM公司對(duì)四種商品進(jìn)行雙重追蹤：內(nèi)存、存儲(chǔ)器、LCD顯示器和監(jiān)測(cè)器。所收集的數(shù)據(jù)包括其精整對(duì)對(duì)手得到的價(jià)格合IBM公司價(jià)格，因此就必須關(guān)注行業(yè)追低價(jià)格合IBM公司的價(jià)格。IBM的采購(gòu)人員在公司制定資源搜索策略的時(shí)候也起到了一定的作用。沒(méi)有人愿意把所有的雞蛋都防盜一個(gè)籃子里。采購(gòu)人員或許不會(huì)選擇采用絕對(duì)的最低價(jià)格，同通常形成下，它們會(huì)選擇維持3—4個(gè)供應(yīng)商來(lái)保護(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈的安全。通過(guò)不斷擴(kuò)大采購(gòu)范圍，IBM可以將自己的價(jià)格與行業(yè)內(nèi)最低家進(jìn)行一番比較。目標(biāo)仍然是使IBM的最優(yōu)價(jià)格接近最優(yōu)價(jià)格水平。物流供應(yīng)、擔(dān)保以及其他條款和條件都戰(zhàn)時(shí)不列入老率的因素之內(nèi)，這樣可以時(shí)規(guī)劃人員能夠進(jìn)行純粹的價(jià)格比較。
成本削減
正如分析人員認(rèn)為一個(gè)行業(yè)將會(huì)做的那樣，成本削減的目標(biāo)以及IBM在總體行業(yè)開(kāi)銷(xiāo)中的水平要根據(jù)需要采購(gòu)的具體上賓而定，因?yàn)樾袠I(yè)定價(jià)每天都在發(fā)生變化。所有的生產(chǎn)顧問(wèn)班子都層面臨著要改進(jìn)IBM所支付價(jià)格的巨大挑戰(zhàn)。在一天結(jié)束的時(shí)候，顧問(wèn)班子都曾經(jīng)面臨著要改進(jìn)IBM所支付價(jià)格的巨大挑戰(zhàn)。在一天結(jié)束的時(shí)候，顧問(wèn)班子要將自己的公司的出嫁與同行的出價(jià)進(jìn)行比較。
班子成員主要是從事才給的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人云其頭銜包括從高級(jí)采購(gòu)人員到質(zhì)量管也人士不等，偶爾還會(huì)包括工程師，甚至執(zhí)行官級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者也有可能作為顧問(wèn)班子主席。
藍(lán)色巨人最大的機(jī)遇
這是一場(chǎng)全球性的休息，IBM的采購(gòu)執(zhí)行官們到處面臨著許多重大的機(jī)遇。商品部門(mén)的經(jīng)理們處于一定的極小衡量系統(tǒng)之中，他們的報(bào)酬最終要與自己的工作績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。所有的商品都有一個(gè)平等的成功或失敗的機(jī)會(huì)。IBM的管理層認(rèn)為，這是一個(gè)非常“靈活激動(dòng)的衡量措施——我們根據(jù)市場(chǎng)上發(fā)生的一切來(lái)決定衡量的標(biāo)準(zhǔn)”。
預(yù)測(cè)總體降低率
內(nèi)部衡量到此為止。從外部來(lái)說(shuō)，IBM的采購(gòu)部門(mén)希望了解經(jīng)理們對(duì)總體降低率的期望。比如說(shuō)，當(dāng)行業(yè)每年下降10％的時(shí)候，如果IBM的采購(gòu)人員們能夠再增加5個(gè)百分點(diǎn)，則目標(biāo)就成了15恩個(gè)百了優(yōu)勢(shì)。其目標(biāo)是將總體低率實(shí)現(xiàn)最大。
了解成本細(xì)節(jié)——供應(yīng)商單據(jù)表格
大多數(shù)公司在考慮成本管理的時(shí)候，會(huì)把注意力完全集中在現(xiàn)有的成本控制上面，就是把現(xiàn)有的運(yùn)行計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)系在任期，但他們只看到了一切的一半。因此在這個(gè)問(wèn)題上存在兩種方法：
1、現(xiàn)有產(chǎn)品成本控制
2、未來(lái)得產(chǎn)品的成本控制
最好的公司通過(guò)兩種分離的程序來(lái)實(shí)現(xiàn)最終的總體成本管理。如果有一個(gè)公司采用現(xiàn)有成本控制的方法，它將把重點(diǎn)從一般的清算方差匯報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)衡量產(chǎn)品成本削減活動(dòng)的影響。目標(biāo)并不是討論一個(gè)公司應(yīng)如何設(shè)法降低中總的采購(gòu)成本（比如說(shuō)一年削減600萬(wàn)美元）。而是要將成本削減與具體削減項(xiàng)目的產(chǎn)品涼席起來(lái)。這是因此最佳示范企業(yè)更加關(guān)注自己的成本對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生很大的變化？這種方法要求大多數(shù)公司重新四一下自己收集和組織重要數(shù)據(jù)的方面。首先從供應(yīng)商要表格單據(jù)（一個(gè)滿(mǎn)足所有其他采購(gòu)產(chǎn)品成本系統(tǒng)的文件）開(kāi)始。
供應(yīng)商單據(jù)
大多數(shù)非常善于進(jìn)行成本管理的公司，尤其是本田公司約翰、迪爾公司，試圖盡可能多地收集關(guān)于自己供應(yīng)商流程和其他有關(guān)成的詳細(xì)信息。本田公司和約翰、迪爾公司都一個(gè)良好的成本活動(dòng)的基礎(chǔ)是供應(yīng)商單據(jù)系統(tǒng)。供應(yīng)商單據(jù)是第二步，首先公司必須能夠進(jìn)行原始數(shù)據(jù)分析，并在計(jì)算機(jī)的協(xié)助下將公司的所有采購(gòu)行為進(jìn)行分類(lèi)。分散性組織必須完全聯(lián)合和轉(zhuǎn)換的第一步，當(dāng)聯(lián)合后的數(shù)據(jù)被收集起來(lái)之后，在從中選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商以進(jìn)行進(jìn)一步的分析。
重大的決策成本將被分解成由適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)表示的更容易的管理的部分，比如說(shuō)三頁(yè)紙的單機(jī)表格使得那些考慮將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到墨西哥（在那里勞動(dòng)力成本大約只有北美1/10）的制造商可以更容易理解這種法的厲害關(guān)系。供應(yīng)商單據(jù)表格被設(shè)計(jì)用力進(jìn)行在線(xiàn)填寫(xiě)，這樣供應(yīng)商和采購(gòu)人熨斗可以同時(shí)看到相同的數(shù)字。
在良好的數(shù)據(jù)管理的協(xié)助下，分析人員都可以同時(shí)看到相同的數(shù)字。
在良好的數(shù)據(jù)管理的協(xié)助下，分析人員便能夠從總體數(shù)去中摘取數(shù)據(jù)，從而總結(jié)出供應(yīng)商類(lèi)別及鋼材級(jí)別和類(lèi)型，有時(shí)甚至是地區(qū)。有趣的是，雖然本田對(duì)自己的供應(yīng)商有著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們更深的理解，但它們卻并沒(méi)有將這樣知識(shí)經(jīng)用于對(duì)每個(gè)模型和商品類(lèi)型的分析之中去。相反，它們建立了一個(gè)有“代表性的”機(jī)器，一個(gè)能夠代表正流程的載體。在代表性單元中，成本結(jié)構(gòu)中的變化能夠根據(jù)不同的特點(diǎn)被逐一加上去。
用代表性機(jī)器工作
從一個(gè)高容量的開(kāi)始——約翰、迪爾公司，這樣一個(gè)模型可能是其8000個(gè)產(chǎn)品系列中的拖拉機(jī)——分析人員開(kāi)始追蹤理解拖拉機(jī)零件中的所有細(xì)節(jié)性的變化。每一點(diǎn)都為進(jìn)一步討論提供了機(jī)會(huì)，而且當(dāng)處理不同遠(yuǎn)近的時(shí)候，他們開(kāi)始對(duì)該模型的總體成本有了更好的理解。
隨著人民對(duì)代表性機(jī)器的成本有了更多的了解（相對(duì)于傳統(tǒng)的、非相關(guān)的成本而言），組織開(kāi)始自然而然地將自己的重點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。基本的藝術(shù)可能是相同，，比如說(shuō)規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)之間的比較，但現(xiàn)在，系統(tǒng)將被改變?yōu)槟軌蚍磻?yīng)代表性機(jī)器上的帳目清算信息，而不總體方差。這一轉(zhuǎn)變?cè)谄浞椒ê蛡鹘y(tǒng)的系統(tǒng)之間搭建起了一個(gè)橋梁。
這種方法尤其使用與新產(chǎn)品。如果一名供應(yīng)商修進(jìn)設(shè)計(jì)圖紙，它將能夠很容易地利用單據(jù)表格處理成本變革問(wèn)題。如果一些企業(yè)沒(méi)能及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)變的話(huà)，則有些供應(yīng)商就可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)抬高報(bào)價(jià)，以便從客戶(hù)公司那里獲取更高的利潤(rùn)。
成本表格
客戶(hù)公司完成供應(yīng)商業(yè)單據(jù)細(xì)節(jié)之后，下一步就是要與主要的供應(yīng)商一起達(dá)成一個(gè)開(kāi)發(fā)成本表格的協(xié)議。比如說(shuō)？約翰、迪爾公司寨分析項(xiàng)目期間，就會(huì)分派一些研究員對(duì)以往的鋼材采購(gòu)進(jìn)行總結(jié)。雖然將公公司購(gòu)買(mǎi)數(shù)千種不同類(lèi)型的鋼材，但有了良好的分析，他們就能夠很容易地將鋼材采購(gòu)成本降低10％—15％。
通過(guò)一定的分析和協(xié)作，10％—15％并不是一個(gè)難以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。馬特、洛夫頓是Cleveland LTV的一名執(zhí)行官個(gè)他認(rèn)為公司可以很輕易地將成本降低10％。洛夫頓認(rèn)為，公司只“需要從一種不同的角度對(duì)采購(gòu)行為進(jìn)行分析就可以了，他們必須進(jìn)行一定的組織和準(zhǔn)備，但他們還必須讓鋼材公司一名采購(gòu)人員看成是自己最好的客戶(hù)”。
合理化開(kāi)銷(xiāo)
在鋼材供應(yīng)商心目中，不受歡迎的客戶(hù)通常是那些采購(gòu)很多類(lèi)型商品，但每一種上進(jìn)的需求量都非常小的企業(yè)；制造商商無(wú)法從這種徭役中獲得很到很高的利潤(rùn)。洛夫頓敦促聰明的客戶(hù)公司采取一些措施將自己的開(kāi)銷(xiāo)進(jìn)行集中華和合理化處理。“你所接觸到的任任何事物都將是非常有價(jià)值的，尤其是對(duì)于一次性的交易而言。在進(jìn)行這種交易的時(shí)候，你要努力一部完成，不要每年都重復(fù)。”
本書(shū)的合著者之一納爾遜認(rèn)為，在良好采購(gòu)行為的三點(diǎn)要求，即供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略資源搜索和成本管理之中，成本管理將是能夠?yàn)楣編?lái)持續(xù)成功的一個(gè)重要因素。納爾遜估計(jì)，對(duì)于一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化這三點(diǎn)訓(xùn)練大約需要4—6年的時(shí)間。實(shí)際上，約翰、迪爾公司在一個(gè)新的采購(gòu)培養(yǎng)項(xiàng)目中將新聘請(qǐng)的員工分派到一個(gè)包括成本管理和許多其他實(shí)踐包括數(shù)據(jù)說(shuō)及、首席和決策的認(rèn)證項(xiàng)目當(dāng)中，接受經(jīng)驗(yàn)的培養(yǎng)人員的直接教導(dǎo)。
像商品交易那樣進(jìn)行管理
大牌的做法應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理中所有新成動(dòng)議的主要驅(qū)動(dòng)力。但如果沒(méi)有充分的網(wǎng)上資源，要學(xué)會(huì)像一名商品交易人員（他對(duì)市場(chǎng)的小姐是受到一定限制那樣去工作是不可能的。IBM、Flextronics和約翰、迪爾都試圖采用一種非高水平的方法進(jìn)行采購(gòu)。那是五管理群求是戳文化的文藝方法。
本田公司采購(gòu)活動(dòng)在20世紀(jì)80年代曾受到通貨波動(dòng)的影響，并學(xué)會(huì)了以一種全新的方式看待采購(gòu)活動(dòng)。他們決定利用KD（壓低價(jià)格）生產(chǎn)線(xiàn)工廠(chǎng)（這個(gè)工廠(chǎng)的成為元件每天從日本船運(yùn)到美國(guó)）建立Marysvilln，一個(gè)本地供應(yīng)商支持的生產(chǎn)線(xiàn)。
1982年，當(dāng)本田公司利用成套工具制造汽車(chē)的時(shí)候，匯率大約是250日元對(duì)1美元；隨著日元不斷下跌，本田公司開(kāi)開(kāi)始更更多地從本地的供應(yīng)商那里采購(gòu)原料，因此本地零件的高額成本使得該公司復(fù)發(fā)寨美國(guó)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新產(chǎn)品。隨著日元的繼續(xù)下跌。本地化原料供應(yīng)便的更加重要。不可避免地，由于以前的設(shè)計(jì)成本核生產(chǎn)成本非常高，汽車(chē)制造商也開(kāi)始越來(lái)越難以新形勢(shì)下的低價(jià)格將已經(jīng)萬(wàn)完成了產(chǎn)品銷(xiāo)售出去。
良好的代表機(jī)器追蹤比如說(shuō)98Accord，使得本田執(zhí)行官們到未來(lái)德惠率可能會(huì)發(fā)生變化，并為此做好了準(zhǔn)備。當(dāng)鋼材價(jià)格開(kāi)始下降貨幣樹(shù)脂看似該地的，采購(gòu)人員發(fā)展大牌——一個(gè)全面的即時(shí)系統(tǒng)來(lái)幫助他們對(duì)未來(lái)的波動(dòng)進(jìn)行法側(cè)，觀察，并作出及時(shí)的響應(yīng)。