供應商管理：如何對供應商進行篩選
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買方通常根據它們自己的一套的賦予不同權重的選擇標準來評估潛在供應商。
一般情況下，對于許多項目來說，企業(yè)在評價供應商時僅考察3個績效即符合3個主要標準就行。
● 成本和價格
● 質量
● 交付
這3個績效因素一般是影響買方的最明顯最關鍵的方面。需要對供應商能力進行徹底分析的關鍵項目來說，則需要進行更細致的供應商評價。最初的供應商評價在某種程度上通常覆蓋以下供應商績效類型：
一、供應商管理能力
對于買方來說評價供應商管理能力是很重要的。因為管理決定了經營活動并影響供應商未來競爭力。許多買方在評價供應商管理能力時將詢問如下問題：管理層如何實行長期規(guī)劃？管理層保證全面質量管理以及持續(xù)完善嗎？管理人員的變動率高嗎？管理層的職業(yè)經驗有什么？多少采購專業(yè)人士被授予采購經理？管理人員正在做出對維持和發(fā)展業(yè)務必需的投資決策嗎？管理人員做出了迎接未來競爭性挑戰(zhàn)的準備了嗎？等等。
許多這類問題很難簡單地用“是或否”來回答。在簡要調查或問卷期間確認事件的真正狀態(tài)是一個挑戰(zhàn)。但是問這些問題能夠幫助采購經理在供應組織中培養(yǎng)專業(yè)能力的感覺。若要通過當面提問的方式征求管理人員對供應商才能的評價時，應努力會見盡可能多的人以全面反映管理人員的態(tài)度。在會談期間，小組可能經常會出現不同的觀點。
二、員工能力
對供應商的評價過程需要有非管理層員工參與，高素質的、穩(wěn)重的和有上進心的勞動力可能為企業(yè)帶來巨大的利益，特別是在勞動力短缺時期。買方應評價以下幾點：
1．員工支持和保證及持續(xù)完善質量的程度
2．員工的全面技術和能力（特別是教育和培訓）
3．員工和管理人員關系的狀況
4．員工道德
5．員工的人事變動率
6．員工為提高供應商的業(yè)績做貢獻的機會和意愿
采購人員也應該收集罷工和勞動爭端的歷史信息。這將有利于買方知道，供應商員工如何致力于生產符合或超過預期的產品和服務。
三、成本結構
評價供應商的成本結構需要徹底了解供應商的全部成本，包括直接人工成本、間接人工成本、物料成本、制造或工藝運營成本以及總的制造費用成本。了解供應商的成本結構可以幫助采購方確定供應商生產項目的效率如何。
在評價過程的初始階段收集供應商成本信息可能是一個挑戰(zhàn)。許多供應商沒有成熟的成本核算體系，不能有效地分攤制造費用于產品或工藝中，而且有些供應商視成本資料為高度機密。供應商害怕成本信息的泄露會破壞它的價格策略，或競爭對手了解到能洞察供應商優(yōu)勢的成本數據。作為這些憂慮的結果，采購人員經常在供應商評價的初始階段只能對供應商成本結構進行大致估計，形成相對的定價模型。以便對了解更多信息和向供應商詢問更深入的成本結構問題上提供幫助。一旦成本因素被雙方了解，以成本為基礎的定價方法能夠用來取得相互的利益。但這需要很高程度的相互信任和責任感。
四、全面質量績效、體系和理念
對供應商的評價標準也應包括
供應商質量管理過程、體系和理念。采購人員不僅要評價與供應商質量（管理人員責任心、統計工序控制、缺陷的數量）相關的明顯論題，而且還要評價安全、培訓、機器設備維修等。
五、工藝和技術能力
供應商評價團隊經常包括來自工程和技術領域的成員，以便對供應商的工藝和技術能力做出評價。工藝流程由用來生產產品或交付服務的技術、設計、方法和設備組成。供應商對生產工藝的選擇有助于定義它所要求的技術、人力資源技能和資本設備要求。
對供應商技術和工藝能力的評價也應該關注未來的工藝和技術能力。這需要評估供應商的資金設備規(guī)劃和戰(zhàn)略。另外，買方應該對供應商用以研究和發(fā)展的資源進行評價。
買方也要對供應商的設計能力進行估計。一個減少開發(fā)新產品所需時間的方法是利用能夠完成產品設計活動的合格供應商。例如：福特現在要求幾乎所有的供應商具備生產和設計能力。日益利用供應商設計能力的趨勢使之成為供應商評價和選擇步驟的有機組成部分。
六、符合環(huán)境規(guī)章
在20世紀90年代開始重新關注工業(yè)對環(huán)境的影響。各國政府對污染企業(yè)采取的措施越來越嚴厲。因而買方都不愿意和臭名
昭著的污染企業(yè)合作。
在評價供應商績效中使用的一些最常見的環(huán)境績效標準如下：
1.環(huán)境記錄的公開
2.二級供應商環(huán)境評價
3.危險廢棄物管理
4.有毒廢棄物污染管理
5.環(huán)保產品包裝
6.破壞臭氧層的物質
7.危險氣體排放管理
這個標準是經過在幾個重視供應商環(huán)境績效的產業(yè)中與管理人員們面談后制定的。
七、財務能力和穩(wěn)定性
對潛在供應商財務狀況的評估幾乎總是發(fā)生在評估過程的最初階段。一些買方把財務評估看做是在對供應商詳細評估開始之前必須經歷的檢查過程或基本條件。由于采購方現在只依賴于很少的供應商去支持它們的采購需要，通過選擇那些能夠長期保持業(yè)務往來的、財務狀況良好的供應商來降低風險是十分重要的。選擇財務狀況不好的供應商意味著有很多風險。
收集信息的專業(yè)人員應該對資金比率十分熟悉，因為他們能夠提供及時的、有價值的供應商財務狀況的信息。采購經理應該關注這些比率以從中尋找可能表明供應商潛在的財務困難的情況。如果在任何情況下，采購經理都有理由相信供應商正在面臨某種類型的財務危機，則應該在采取緊急行動之前給予供應商解釋的機會。
八、生產計劃和控制體系
生產計劃包括發(fā)布、計劃和控制供應商生產過程的那些體系。供應商能夠利用物料需求計劃(MRP)體系確保所需零部件的可得性嗎？供應商追蹤物料和生產周期時間，并將之與績效目標或標準相比較了嗎？供應商的生產計劃體系支持買方的及時需求嗎？供應商的生產計劃和控制體系需要多長的前置時間？供應商及時交付績效的歷史如何？評價生產計劃和控制體系的背后目的是確定對供應商已經完成其計劃和生產過程的控制程度。評價原則的基準點是供應商是否擁有一流的物料需求計劃體系。
一旦專業(yè)社會審核員對供應商的生產體系進行審核并認為符合標準，供應商就可以宣稱擁有一流的生產體系。
在某些情況下，正考慮從有多種設備的供應商處采購大量產品的公司也想確定供應商是否有完成企業(yè)資源計劃(ERP)體系的計劃。
九、電子商務能力
采購和銷售雙方電子交流的能力逐漸成為簽訂采購合同的一
種需要。在過去，EDI被認為是進行交易的基本條件。但是現在越來越多的公司正轉向網頁平臺辦理業(yè)務。該體系經常被稱為企
業(yè)與企業(yè)間的(B2B)電子商務。至20世紀90年代末，僅有很少的公司完成了B2B電子商務平臺，但是這一領域的技術轉換率迅速上升。例如IBM宣稱在2000年它的主要采購都是通過網頁完成的。但是這需要供應商有能力采用電子商務的方法。與EDI相對比，電子商務只需要供應商相對低的投資。
采購經理也應評價供應商信息技術的其他方面。如：供應商有計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助制造能力嗎？供應商能通過E-mail交流嗎？經理層能在整個公司通過網絡工作嗎？有證據表明，供應商使用這些技術的情況能夠充分地保證供應商與新
的電子商務技術同步。
十、供應商資源戰(zhàn)略、策略和技術
對供應商這個概念的理解是垂直供應鏈管理的重要部分。遺憾的是企業(yè)沒有足夠的資源或人力調查它們供應鏈中的所有供應商。但是存在間接獲取兩層甚至三層供應商績效能力信息的方法。
假設在供應商選擇過程期間，采購商（層O）評價它的第一層供應商（第一層）的資源獲取戰(zhàn)略／策略和技術。通過與第一層供應商采購部門的討論，采購商可以了解它的第二層供應商（第二層）。如果第一層供應商（采購商的第一層供應商）同樣評價它的第一層供應商（對采購商而言是第二層供應商）的資源獲取戰(zhàn)略、策略和技術，那么這樣就可以提供第三層供應商（第三層）的信息。采購商在第一層供應商的支持下就有機會獲得三層供應商的信息。
評價潛在供應商的資源獲取戰(zhàn)略、策略和技術是對供應鏈更深入了解的方法之一。因為幾乎沒有采購商了解它們的第二層和第三層供應商情況，做了這些工作的采購商就能夠獲得超越對手的重要競爭優(yōu)勢。跨越多層供應商的垂直信息體系能夠改善規(guī)劃和預測，降低整個供應鏈的前置時間，減少在途存貨，從而明顯降低成本。在技術方面，工程師可以提前獲取第二層和第三層供應商開展革新活動的信息，從而完善本公司產品設計。