有供應(yīng)商參與的庫存管理
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有供應(yīng)商參與的庫存管理正在成為高技術(shù)電子行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。這種系統(tǒng)給采購方帶來的利益是巨大的，而其中面臨的挑戰(zhàn)就是如何與供應(yīng)商建立雙贏的伙伴關(guān)系.
當(dāng)企業(yè)發(fā)覺自己正被全球化的競爭和技術(shù)進(jìn)步包圍的時(shí)候，就開始不斷地向其供應(yīng)商施壓，要求他們以比傳統(tǒng)交期更快的速度出貨。為了達(dá)到此目的，對(duì)供應(yīng)商和庫存管理方法的選擇就顯得越來越重要。本文就供應(yīng)商的成功選擇，以及最常用的一些庫存管理方法進(jìn)行介紹和論述。
全球化市場和競爭壓力
由于生產(chǎn)商的產(chǎn)品生命周期和新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間正在不斷縮短，而價(jià)格壓力又在不斷增加。為了在這種環(huán)境中保持競爭力，企業(yè)正在改進(jìn)其生產(chǎn)流程，把那些沒有增值性的環(huán)節(jié)紛紛去除，而只是在客戶需要的時(shí)候再為其生產(chǎn)。
為了達(dá)到這一目標(biāo)，物料管理部門必須通過創(chuàng)新的物料管理方法來縮短采購的交期（Lead-time），這些方法要求采供雙方的人員必須協(xié)力合作。由于有額外的力資源和財(cái)務(wù)資源的介入，如MIS、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和質(zhì)保等，使得雙方的關(guān)系也會(huì)發(fā)生一定的變化。企業(yè)間為了完成物料管理目標(biāo)，雙方必須重新整合，建立新的采供合作基礎(chǔ)。
供應(yīng)商評(píng)選過程的重要性
作為物料管理部門的延續(xù)，供應(yīng)商應(yīng)有合適的物料管理系統(tǒng)來支持采購方的運(yùn)作。傳統(tǒng)采購環(huán)境下同供應(yīng)商打交道的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不足以實(shí)施有供應(yīng)商管理的庫存（Supplier-Managed Inventory Program，SMIP）這一策略了。
一個(gè)供應(yīng)商如果能在SMI模式中顯示出高人一等的技能，那么與這種供應(yīng)商建立合作關(guān)系將成為采購企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。在當(dāng)前人們紛紛減少供應(yīng)商數(shù)目的大環(huán)境下，與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴這一策略決不能被輕視。同供應(yīng)商的伙伴關(guān)系和SMI兩者之間是相輔相成的，企業(yè)應(yīng)該化相當(dāng)?shù)木泶_保這是一種真正的伙伴式合作。所以，供應(yīng)商的管理能力和技能——而不是局部的成本目標(biāo)——應(yīng)該成為選擇理想供應(yīng)商的重要條件，而價(jià)格問題應(yīng)該在以后的談判中再磋商。
采供雙方真正的伙伴關(guān)系應(yīng)該是能和諧地達(dá)成庫存管理目標(biāo)，并使雙方都能從中受益。采購方會(huì)將供應(yīng)商數(shù)量減少，減輕庫存上的負(fù)擔(dān)，同時(shí)提高生產(chǎn)的機(jī)動(dòng)性；而供應(yīng)商則得益于客戶資源的穩(wěn)定，從而能做到更好的物料支持和信息的交流。這種方法能使庫存管理的總成本降低，雙方都能從中得利，所以完全是一種雙贏的局面。
供應(yīng)商調(diào)查評(píng)估工具
供應(yīng)商評(píng)選的一些傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)包括：財(cái)務(wù)穩(wěn)定、庫存的廣度和深度、運(yùn)送、質(zhì)量、服務(wù)，以及員工的周轉(zhuǎn)率等。但現(xiàn)在很多專家建議加入電子采購、預(yù)測能力、物料保存流程自動(dòng)化、人員素質(zhì)和責(zé)任心等標(biāo)準(zhǔn)。這要求采購方在評(píng)選過程中以客觀的態(tài)度收集盡可能多而準(zhǔn)確的信息。對(duì)于SMI來講，供應(yīng)商評(píng)選過程中有兩個(gè)獨(dú)特的成分要被考慮進(jìn)去，它們分別是供應(yīng)商的庫存管理和貨物發(fā)放。
由于供應(yīng)商的庫存管理流程和能力同SMI緊密相關(guān)，因此是決定SMI成功與否的關(guān)鍵。有時(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，當(dāng)采購方評(píng)論其供應(yīng)商的時(shí)候說：“我無所謂你用何種方法來完成我需要的數(shù)量，那是你的事情，你是物料管理專家”。其實(shí)，采購方應(yīng)該非常在意，并深入了解供應(yīng)商的庫存管理流程，因?yàn)槟愦娣旁谀抢锏膸齑嬉彩怯稍撓到y(tǒng)來管理運(yùn)作的。比如，供應(yīng)商以何種計(jì)劃流程來確保庫存數(shù)量能滿足采購方的準(zhǔn)時(shí)需求？這個(gè)流程是用電子化方案處理的還是用手工處理的？如果訂量少的話，手工作業(yè)無可厚非，但對(duì)數(shù)量龐大、交貨時(shí)間繁雜的訂單，手工操作就難以應(yīng)付了。如果供應(yīng)商告訴你，處理過程是自動(dòng)化的話，你應(yīng)該要求對(duì)方演示給你看一下，觀察這一過程能否達(dá)到你的要求。另外，把物料需求的預(yù)測加以整合，使之能夠自動(dòng)調(diào)節(jié)，這有助于確保物料保存時(shí)間的準(zhǔn)確性，也避免了手工輸入可能帶來的錯(cuò)誤。
貨物發(fā)放（Order Release）也是SMI的重要環(huán)節(jié)。它要告訴供應(yīng)商運(yùn)送什么，送多少，何時(shí)發(fā)貨等等。供應(yīng)商通常希望在收到對(duì)方訂單后的1~3天之內(nèi)將產(chǎn)品按需要的數(shù)量交給采購單位。一般促使供應(yīng)商發(fā)放貨物的方法有以下幾種：
· EDI850 PO
· EDI830 PO
· Fax PO
· 條形碼掃描（常用于需求拉動(dòng)式的物料補(bǔ)充作業(yè)中，如大型超市）
· 供應(yīng)商要求的發(fā)貨
對(duì)于后三種方式，大家較容易理解，這里只對(duì)EDI850和EDI830稍做解釋。EDI850是美國國家標(biāo)準(zhǔn)局（ANSI）規(guī)定的下訂單標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)商將采購方的貨物進(jìn)行保存，直到收到EDI850訂單才把產(chǎn)品發(fā)送給采購方。EDI830是指客戶的物料需求預(yù)測，同時(shí)還可能包含訂單的一些項(xiàng)目。對(duì)于實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃共享的采購來講，這是一種很受歡迎的方法，因?yàn)樗茏尣少彿酵瑫r(shí)將物料預(yù)測和訂貨發(fā)放信息以電子化方式傳給供應(yīng)商，供應(yīng)商只需要按上面的日程進(jìn)度定時(shí)送貨即可。
供應(yīng)商管理庫存的幾種模式
SMI通常有五種模式，分別為：MRP自動(dòng)補(bǔ)貨、需求拉動(dòng)式、寄貨、內(nèi)部商店和完工后付款。
MRP自動(dòng)補(bǔ)貨（MRP Auto-Replenishment）是個(gè)每周都進(jìn)行的進(jìn)度分享程序，在這種程序中，采購方將物料需求的預(yù)測用EDI830方式傳送給供應(yīng)商，供應(yīng)商把這些信息上傳到MRP（Material Requirements Planning）系統(tǒng)中進(jìn)行分析，然后決定應(yīng)存放多少數(shù)量以滿足預(yù)期的進(jìn)度。這種方式還能向供應(yīng)商的供應(yīng)商下訂單，以保證供應(yīng)商的存貨不會(huì)短缺。在這一方法開始之前，采供雙方必須就訂單數(shù)量、零件數(shù)量和價(jià)格等達(dá)成共識(shí)。采購方在收到貨物后會(huì)將其庫存記錄加以更新。對(duì)于采購方來說，他不用去更改訂單的進(jìn)度，也不用承擔(dān)多余庫存的持有成本，同時(shí)也把那些沒有附加價(jià)值的事務(wù)大大減少。而對(duì)于供應(yīng)商來講，它能分享到客戶的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，不但使自己的生產(chǎn)更加穩(wěn)定，也使自己同客戶的關(guān)系跟加緊密了。
需求拉動(dòng)模式（Demand Pull）是一種庫存補(bǔ)貨程序，它通常要求供應(yīng)商在自己的倉庫中保存采購方年計(jì)劃中一定比例的產(chǎn)品數(shù)量。采購方一般會(huì)事先把物料需求預(yù)測的信息以電子化方式傳給供應(yīng)商，供應(yīng)商進(jìn)行分析后再確定保存的數(shù)量。而出貨的指令可以是前面所提的任何一種。最常用的是EDI850和條形碼掃描。這種方式能使采購方定出目標(biāo)庫存，供應(yīng)商只需按被消耗掉的物料數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)貨。但是，采購方和供應(yīng)商必須仔細(xì)地管理庫存量和出貨量，有時(shí)要作必要的調(diào)整。生產(chǎn)環(huán)境越是穩(wěn)定，越適合采用這種方式。
寄貨（Consignment ）（也稱采購方管理的庫存方式）有兩個(gè)主要特征。第一個(gè)是物料所有權(quán)歸供應(yīng)商，但貨物一直存放在采購方的場所。當(dāng)采購方把物料用到生產(chǎn)中后，所有權(quán)就發(fā)生轉(zhuǎn)移。第二個(gè)特征是，采購方仍然在自己的公司中繼續(xù)管理倉儲(chǔ)和物料處理作業(yè)。這種方法的主要好處是采購方直到使用了物料后再付款。而對(duì)供應(yīng)商來說，雖然有可能花錢“買”來了客戶的忠誠度，但核銷成本和運(yùn)送成本卻增加了。
內(nèi)部商店模式（In-House Stores）有點(diǎn)類似寄貨方式，但不同的是由供應(yīng)商在采購方的場所管理庫存和物流作業(yè)。供應(yīng)商必須負(fù)責(zé)現(xiàn)場的安全，并確保庫存量維持在雙方預(yù)先約定的水準(zhǔn)上。這種方法對(duì)采購方來講，一則是直到使用時(shí)才付款，二來減少了物料處理的費(fèi)用，并消除了那些沒有附加價(jià)值的事務(wù)性工作。對(duì)其不利之處是，由于一部分場地交給了供應(yīng)商，原本可能用于生產(chǎn)的場地面積變小了，庫存安全也可能是個(gè)問題。而供應(yīng)商方面的主要好處是接近了市場（如果它是對(duì)方的唯一或主要供應(yīng)商的話），不利之處是增加了庫存持有成本、物流成本和人員開支。
完工后付款（Payment Upon Product Completion）模式也和寄貨方式相似，只是到實(shí)際產(chǎn)品完成后或交給客戶之后——而不是物料消耗后——才付款。在這種情況下，采購方直到完成產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品交給新的客戶后方才擁有物料和配件的所有權(quán)。這種方式即可運(yùn)行在寄貨模式下，也可運(yùn)行在內(nèi)部商店模式下。這種方法增加了供應(yīng)商物料方面的責(zé)任，而減少了客戶——采購方——的責(zé)任。不過這種方法的成功必須建立在完善的物料管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)體系之上，以便很容易地確認(rèn)哪些物料應(yīng)該發(fā)出付款通知了。這種模式最適合于用在數(shù)量龐大的生產(chǎn)情況之中，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)較慢的產(chǎn)品會(huì)給供應(yīng)商帶來過高的持有成本。
采購方和供應(yīng)商的角色和職責(zé)
采購方和供應(yīng)商的角色和職責(zé)應(yīng)該由雙方的有關(guān)管理人員清楚地確定下來，除了每個(gè)月采購人員和銷售人員的例會(huì)外，雙方單位還應(yīng)該每個(gè)季度排出管理小組進(jìn)行會(huì)晤，對(duì)各種問題和流程進(jìn)行審核。另外，雙方應(yīng)該制定一份執(zhí)行清單和工作說明書。執(zhí)行清單應(yīng)明確規(guī)定所要完成的一系列行動(dòng)，各行動(dòng)的負(fù)責(zé)人和完成日期。實(shí)際要做的工作量總是超出原先期望的工作量，詳細(xì)的計(jì)劃永遠(yuǎn)是必要的。為了使整個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，也可以考慮采用坎特圖（Gantt Chart）來規(guī)劃。工作說明書則規(guī)定了雙方同意的項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)和有關(guān)的人員配備，并詳細(xì)描述流程經(jīng)過。
有供應(yīng)商參與的庫存管理正在成為高技術(shù)電子行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。這種系統(tǒng)給采購方帶來的利益是巨大的，而其中面臨的挑戰(zhàn)就是如何與供應(yīng)商建立雙贏的伙伴關(guān)系，而這個(gè)/這些供應(yīng)商必須有能力持續(xù)滿足目前和將來客戶的需求。任何成功運(yùn)作的SMI的主要好處就是總成本的最小化，而一個(gè)充分的評(píng)估和挑選流程則是成功的重要保障。采購方和供應(yīng)商地管理人員之間開放的溝通交流是雙方樹立信任和選擇合適的庫存管理模式的基礎(chǔ)。