國際化采購的途徑
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采購是直接進行還是經(jīng)由中介人，取決于采購部門在采購方面的經(jīng)驗和采購的數(shù)量及頻率，這方面有很大的選擇空間。數(shù)量少、頻率低的采購通常采用直接采購或通過中介進行采購的方式，而數(shù)量大、頻率高的采購則通過國際采購中心進行。
1．直接采購
需求企業(yè)根據(jù)自己的實際生產(chǎn)需求，編制需求計劃及需求描述，在全球范圍內(nèi)進行投標選擇。國際化采購的直接采購與國內(nèi)采購的直接采購過程相同，區(qū)別在于可供選擇供應商
的范圍得到擴大。
2．進口代理商或銷售代理
向代理公司支付一定費用（通常是采購總額的一個百分比，最高為25%），他們會協(xié)助采購方選擇供應商并辦理所需憑證，所有權會直接轉(zhuǎn)讓給采購方，采購方也應就第三方提供的服務給予合理的報酬。
3．進口經(jīng)營商
進口商首先和采購商簽訂合同，然后由進口商以自己的名義從國外供應商處購得產(chǎn)品，取得所有權，將產(chǎn)品運往采購商指定的地點，然后以商定價格向采購方開出賬單，采購方應為第三方提供的服務付出一定報酬（含在產(chǎn)品價格中）。
4．貿(mào)易公司
這種公司規(guī)模較大，其業(yè)務經(jīng)營范圍也較廣，其經(jīng)銷的進口產(chǎn)品可以覆蓋一個或者多個國家。采購者通過貿(mào)易公司進行采購的優(yōu)點有：①方便；②高效；③數(shù)量大，成本低；④所需時間短；⑤對質(zhì)量有更好的保證；⑥風險低。貿(mào)易公司在運輸前一般要對生產(chǎn)廠家進行考察，但對采購者來說，應先對貿(mào)易公司進行認真仔細的調(diào)查。
5．國際采購中心
由于信息技術和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際化公司經(jīng)營管理模式從傳統(tǒng)的縱向一體化向橫向一體化發(fā)展，傳統(tǒng)的大而全經(jīng)營方式已不能滿足國際生產(chǎn)的需要。為了在全球競爭環(huán)境下生存與發(fā)展，在國際性的資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整中，國際化公司將許多并不擅長的業(yè)務剝離出去，而把資源集中于更有競爭優(yōu)勢的業(yè)務領域與經(jīng)營環(huán)節(jié)，注重培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。另外，技術的進步，尤其是通信網(wǎng)絡、信息技術的高度發(fā)展，大大降低了通過外部市場獲取合格投入品的交易費用。結(jié)果，業(yè)務外包與取得的優(yōu)勢更加突出，成為國際化公司生產(chǎn)策略變動的重要趨勢。在這種新的經(jīng)營模式下，從事核心業(yè)務的國際化公司與外部企業(yè)之間形成了從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的供應鏈，企業(yè)之間的關系由垂直整合轉(zhuǎn)向了虛擬整合，由功能整合轉(zhuǎn)向程序整合，由對立轉(zhuǎn)向聯(lián)合，由信息保留轉(zhuǎn)向信息分享，企業(yè)經(jīng)營也由預測轉(zhuǎn)向了終測。而從事核心業(yè)務的國際化公司本身則對供應鏈實行管理，以發(fā)揮供應鏈上每一節(jié)點的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)整條供應鏈的價值最大化。供應鏈示意圖如圖12-2所示。
與業(yè)務外包相對應，許多國際化公司還以集中采購來提高采購的效率。雖然各行業(yè)采購的集中程度有所區(qū)別，但大型國際化公司往往在特定的區(qū)域范圍內(nèi)設立一個專門的中心來完成采購功能。這個中心把分散的采供功能集中起來，并與分銷、配送的集中調(diào)度相配合，國際采購中心由此應運而生。
所謂國際采購中心指設在一個國家的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，以面向國際化企業(yè)為主，進行商品采購的固定場所。這種采購中心一般有兩種基本模式：一種是國際化企業(yè)在某一國家的某一經(jīng)濟中心設立采購中心，其目標是采購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的商品（包括生產(chǎn)資料和消費品）。如美國沃爾瑪在上海成立家得寶，在我國上海和深圳設立全球采購中心；家樂福在我國北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設了區(qū)域性的全球采購中心，其總部設在上海。另一種模式是在一個國家的某一中心城市建立的相對固定的，為全球國際化企業(yè)提供咨詢信息服務的國際采購中心，以吸引更多的國際化企業(yè)到本國進行采購，以擴大商品的出口，建立穩(wěn)定的出口商品供應基地。