采購風險管理框架
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這次危機促使了惠普公司建立了評估和管理供應(yīng)鏈危機的框架，稱之為采購風險管理框架( Procurement Risk Management，PRM)，為此還成立一個研究小組進行框架的研究。
供應(yīng)鏈風險導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價值下滑。惠普公司是許多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤和LCD屏幕。購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實力，另一方面也意味著巨大的風險。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯：同時，高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是計算機市場需求變化迅速，難以捉摸。這兩者綜合起來產(chǎn)生了巨大的風險。
小組對許多失敗的案例進行了仔細研究和歸納，問題主要分成了以下三種情況：價格風險、需求風險和可獲得性風險。可獲得性風險主要是指從哪里采購，以及需要時整個市場是否存在可供應(yīng)量的風險。研究小組也正是從以上三種風險著手工作的。
1．建立預(yù)測模型
研究小組成員以前在金融市場有著豐富的風險管理經(jīng)驗，從而他們將華爾街模式運用到了新的PRM身上。華爾街上的許多風險管理原則是可以適用于供應(yīng)鏈，但最基本的戰(zhàn)略卻無法輕而易舉地轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈管理上，同時，金融風險管理方法也無法解決需求和可獲得性方面不確定性的問題。
如今供應(yīng)鏈管理實踐強調(diào)的是通過安全庫存戰(zhàn)略也控制需求和可獲得性風險，但安全庫存在控制產(chǎn)品成本上又束手無策。有人提出將所有風險推向供應(yīng)商，但供應(yīng)商可以從中要求風險溢價，即漲價來控制風險，這實際上對購買方而言是隱含的成本，而且達不到雙贏的目的。在整個供應(yīng)鏈中，成本、需求和可獲得性三種風險都需同等重視，并且三者之間互相關(guān)聯(lián)，這意味著需要同時應(yīng)對。
在惠普采購的多種元件中，存儲器由于在產(chǎn)品中使用廣泛而被選為框架的試點。存儲器價格極不穩(wěn)定，盡管長期看來，價格趨于走低，但該元件的價格幾乎每周都有很大變化。
傳統(tǒng)上，存儲器的采購?fù)ㄟ^預(yù)測和采購訂單進行，但到底是在現(xiàn)貨市場購買、簽訂短期的、3個月還是6個月的合同使這一流程變得復(fù)雜。惠普傾向于按季度做計劃，并將預(yù)測結(jié)果提供給供應(yīng)商。然而，實際需求可能會或高或低相差很多，供應(yīng)商在數(shù)量和價格方面沒有具備約束力的承諾。在惠普執(zhí)行訂單時，價格可能發(fā)生很大變化。惠普發(fā)現(xiàn)，對元器件需求做出更穩(wěn)定承諾的采購計劃將獲得更多的價格折扣，如9個月或12個月計劃。但在此之前，惠普必須明白需求預(yù)測中存在的問題，著手改進衡量預(yù)測準確性的方法，并計算價格不穩(wěn)定將帶來的風險。
為解決這些問題，研究小組研發(fā)了一種全新的軟件HPHorizon用于評估和分析3種不確定性。該軟件通過數(shù)學上的預(yù)測方法對數(shù)據(jù)進行分析和總結(jié)。通過使用歷史的預(yù)測數(shù)據(jù)和現(xiàn)實的需求趨勢數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析模型，計算出需求的波峰和波谷情況以及進行了相關(guān)性檢測和顯著性分析。這樣一來對今后產(chǎn)品的需求性的準確率就大幅提高了。研究小組使用類似的數(shù)理統(tǒng)計分析方式對零部件的成本進行了分析，一般是計算出6個月后的成本價格。
2．評估、管理
一旦三種風險都經(jīng)過了精確的評估和計算，也建立了PRM，如今的問題就成了如何使用PRM進行決策。目前惠普公司在采購方面實施的戰(zhàn)略是和供應(yīng)商共擔風險。
例如，對于不確定性很低的部分需求，惠普公司就和對方簽署固定數(shù)量、固定價格合同，在合同中考慮到合理的時間范圍。這種做法和以往截然不同，因為以往向供應(yīng)商提供的是預(yù)測數(shù)據(jù)，這就相當于將全部需求風險都轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商那里。通過使用PRM，惠普能向供應(yīng)商提出：“我們能完全確認部分需求，并且保證采購這些確認后的需求量”。通常供應(yīng)商會對這些保證需要量給予部分折扣優(yōu)惠。確認的需求量能在非高峰時期安排生產(chǎn)，這樣就沒有了疹貸風臉，此外，對于那些數(shù)量很大的采購項目，供應(yīng)商們也能隨時調(diào)整生產(chǎn)線以降低成本。例如，一家打印機部件供應(yīng)商正是因為惠普提供的確認訂貨量而修改了原有的流程，供應(yīng)商降低了成本，同時公司由于得到數(shù)量折扣優(yōu)惠也相應(yīng)降低了成本。
對于那些不確定性很高的需求量，公司則通過“靈活數(shù)量協(xié)議”的方式實現(xiàn)了雙贏的目的。
在計算機行業(yè)，靈活供應(yīng)協(xié)議是最普遍的方式。因此對這類協(xié)議提出的創(chuàng)造性修改就很容易集聚起供應(yīng)商的心。當訂購數(shù)量上升時，通常供應(yīng)商所給予的折扣也會上升。如果采購方做出某些承諾，這會減小供應(yīng)風險，并進一步節(jié)省成本。公司許多記憶體產(chǎn)品的訂購都是通過靈活性供應(yīng)協(xié)議進行，但與眾不同的是這種協(xié)議中還附帶了一些自我約束型條款。合同執(zhí)行期通常和產(chǎn)品生命期，以及／或供應(yīng)商的生產(chǎn)能力前置期相一致。
對于那些高度不確定性的需求，惠普本身和供應(yīng)商都不做出承諾，而是通過公開和現(xiàn)貨市場采購來滿足需求，如果這些市場無貨可供，那么公司就尋求二級采購市場，比如，通過中間商采購，拍賣或產(chǎn)品回收利用等。這些方法同時意味著較高的價格，但公司認為這比保有存貨要好。這種方式所帶來的供應(yīng)鏈風險比預(yù)期的要小。
3．優(yōu)化
PRM小組迎接的下一個挑戰(zhàn)是如何幫助公司內(nèi)部使用者決定一個最佳的合同內(nèi)容。以便能夠達到特殊的業(yè)務(wù)目標。小組專門研發(fā)了全新的HPRisk軟件，它能提供合同價值的分析。
因為許多合同在任何時候都需要執(zhí)行到位，HPRisk必須關(guān)注現(xiàn)有的需求、價格和零部件的可獲得性，同時也必須關(guān)注正在執(zhí)行中其他合同的特別結(jié)構(gòu)和條款。
不同的業(yè)務(wù)單元有著不同的目標。一些業(yè)務(wù)單元最重要的目標是削減成本，而另一些業(yè)務(wù)單元的目標可能是要確保供應(yīng)。通過使用HPRisk，公司能夠?qū)⒉煌哪繕撕隙橐弧RM流程是跨職能的。如果風險管理想要發(fā)揮作用，那么需要以垂直整合的方式讓采購、財務(wù)、銷售和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)單元通力合作。每一參與者都擁有著對整個流程至關(guān)重要的信息。目前惠普公司已建立了一套跨職能的流程，各業(yè)務(wù)單位定期地評估風險，并時常關(guān)注如何管理風險。這種跨職能的流程在結(jié)構(gòu)上非常簡單，但在執(zhí)行上非常嚴格。