供應鏈理論：評估CPFR的績效指標
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如果要讓供應鏈管理更數(shù)據(jù)化、科學化，可通過關鍵績效指標(
KPI)的工具，清楚地掌握整體供應鏈協(xié)作的績效。以下針對數(shù)種指標來做說明：
•預測及承諾值的準確度
主要衡量指標：
●客戶預測值與實際訂貨間的差距
●客戶初期預測值與共識預測值的差距
●共識預測值與實際銷售額的差距
●特定時段的預測數(shù)量誤差
客戶如果能預先掌握供貨商的預測值與承諾供應數(shù)量，則其規(guī)畫流程自然就能產生更準確的項目預測值。同樣的，供貨商如果能預先掌握客戶的預測值與實際銷售信息，則其規(guī)畫流程自然也能產生更準確的需求預測值。
•供貨商反應速度
供貨商在供應鏈系統(tǒng)協(xié)助及協(xié)同合作安排下，幾乎可以在客戶發(fā)出詢價詢貨的同時就收到該信息，然后在最短作業(yè)時間內將響應傳送給客戶，而傳訊時間的縮短讓雙方都能縮短規(guī)劃時間，進而提高系統(tǒng)整體反應速度。
•準時達交率( Fill Rate)
準時達交率是指由該供貨商予以滿足的需求的比率，舉例來說，零售商對A物流商預測的一月份B品牌餅干訂貨量，有多少比例是由A物流商所準時供應。換句話說，預測頻率及準確度愈高，物流商準時達交的比例即會提升，準時達交率也可相對提高。
•缺貨率
這是某個項目缺貨時間占整個時段的比率，例如“熱狗大享”一日補貨兩次，也即12小時補貨一次，但這12 小時中可能在前6小時就賣光了，因此有6小時處于缺貨狀態(tài)，缺貨率即高達50%。如果能預見各個重要時點的庫存量變化或消費形態(tài)變化，將有助于提高補貨準確率，缺貨的比率則可相對降低。
•服務水準
服務水準( Service Level)是指準時達交數(shù)量占原承諾
數(shù)量的百分比( SKU level)，其計算公式如下：
服務水準=（承諾數(shù)一準時達交數(shù)）÷承諾數(shù)×100%
服務水準愈高，表示所承諾的訂單在交期內達交的比例愈高，代表運籌能力愈好，能夠依各種不同的變化狀況因應，準時達成客戶的需求。
•存貨持有成本
主要衡量指標如下：
●平均存貨數(shù)量×平均貨品成本×持有成本加成率（針對特定時段將所有產品加總后平均其成本，再分攤給各產品項目，不論取移動平均、月加權平均或期初期末平均皆可，差別在于準確度）
●（總需求單位數(shù)量÷庫存周轉次數(shù)）×平均貨品成本×
持有成本加成率
預測準確度愈佳則安全存貨需求量愈低，其次，對各時點庫存量水準變動的能見度越佳，則越能夠在該補貨時才補貨，這將有助于降低系統(tǒng)的庫存負擔。
•前置時間
主要衡量指標：
•從訂單發(fā)出或取貨信號發(fā)出開始，到收到貨品為止所需時間（包括訂貨處理、打包及裝運）交易伙伴間訂單或取貨信息溝通時間越短、預見與解決問題的能力越強，則應付市場需求之前置時間越短。
•銷售總額
衡量指標：
●供貨商或零售商滿足客戶需求的總金額
預測及庫存能見度愈佳，則供貨商或零售商就不需要備多余的庫存來應付需求的變動，因此在庫存水準的掌握就愈適當，準時達交率（也即客戶需求被滿足的比率）也愈高。供貨商能見度的提升，讓買方能夠切實掌握供應狀況，對于任何市場需求的機會能有計劃控制及滿足；從零售商觀點來看，由于對預測及庫存的掌握更加精確，因此貨架上的貨品就不怕缺貨，對客戶來說，每次光顧都能買到所需的商品，自然光顧次數(shù)就會增加，銷售額就會上升。
•發(fā)貨準確度
衡量指標：
●發(fā)貨數(shù)量與原先訂單數(shù)量的差距對照訂單追蹤發(fā)貨的能力愈強，整體發(fā)貨準確度就愈高。
•促銷需求準確度
衡量指標：
●預估促銷需求與實際銷售額的差距協(xié)同作業(yè)有助于促銷活動獲得更好的效果，因為不論是供貨商、物流中心及零售商都可于事前進行規(guī)劃預測，清楚掌握需求可能發(fā)生的變動、運補作業(yè)的搭配及產品生產的供應能力。隨時針對促銷方案進行需求追蹤，可讓協(xié)同作業(yè)成員快速地調整其計劃，做出相對應的措施。
•促銷需求滿足率
是指在促銷期間，供貨商滿足促銷需求的比率。舉例來說，四月份針對某項便當產品進行促銷，經門市統(tǒng)計，產生需求的數(shù)量為10000個，但供貨商僅供應8500個，也即缺貨1500個，促銷需求滿足率為85%。滿足率愈高，造成的缺貨損失將愈小。
•貨物取得成本
貨物取得成本的下降可來自于兩方面：
•大量議價能力。一般來說，為有效控制店面庫存但又要避免缺貨，通常訂貨量都很小但訂貨次數(shù)頻繁。如果預測的能見度夠好，也就是說對未來某一期間內的需求預測較為明確，并且真實需求發(fā)生的穩(wěn)定度又夠高，那么買方即可與供貨商商議取得較好的價格。
•降低存貨準備的回饋。供應鏈的能見度夠好，代表供貨商對需求變動的掌握度更佳，相對的就不需備較高的庫存來因應需求的變動。也就是說，供貨商可釋放較多的現(xiàn)金以增加存貨周轉，并且可降低存貨持有成本。對于這些成本的降低，可反應于售價上，讓買方的貨物取得成本降低。
•收益總額
收益總額為（銷售總額）一（銷貨成本），也即在未扣除其他營運費用前，先初估銷售利得。要增加收益總額，則可從計算公式中的兩個因子著手：
●提高銷售額。通過CPFR的協(xié)同作業(yè)，減少缺貨損失，并增加
客戶服務水準，客戶滿意度愈高，則來客數(shù)和客單價都會相對提升。而零售店頭的銷售額則來自于（來客數(shù)）×（客單價），兩個因子的數(shù)字愈大，則銷售額愈高。
●降低銷貨成本。銷貨成本主要來自于貨物取得成本，如前所述，透過CPFR的運作機制，可對供貨商取得更大的議價空間，進而降低貨物取得成本，也即降低銷貨成本。另外，CPFR也可協(xié)助零售店頭有效降低貨物的報廢率，以減少貨物報廢成本。
•
采購成本
要有效降低采購上的管銷費用，就是增加采購作業(yè)的效率。如前所述，CPFR可協(xié)助
采購人員及供貨商皆掌握一定期間內的需求能見度，進而減少多次議價所需花費的人力及時間，再配合上雙方制定的異常管理機制，讓整個采購作業(yè)的處理變得非常順暢。
•銷售費用
屬服務客戶的銷管費用，客戶服務流程效率的提高（例如盡量減少由于缺貨或其他存貨問題而花費在客戶服務上的時間）將有助于降低整體銷管費用。
•資產利用率
廠房、機器、工作中心等重要資產的產能利用率。預測值和承諾值的能見度愈佳則系統(tǒng)的變動程度就愈小，如此可讓產能以及其他資產的利用情形更平順（生產作業(yè)平順、趕工次數(shù)減少、緊急訂單發(fā)生頻率也較低）。
•供貨商績效
評估供貨商績效須注意幾個加權因素，包括服務水準、產品品質、承諾變異程度、反應力等。強化對供貨商績效的追蹤能力將可更快速改正供應問題，并有助于持續(xù)提升供貨商績效。由于每種業(yè)務情況所適用的KPI都不盡相同，因此無法將所有情況下的KPI指標盡列其中，此處僅作為使用時的參考依據(jù)。其次盡管協(xié)同合作確實能對下列KPI發(fā)揮有形的正面效用，但若想看到KPI獲得全面提升則仍不能不注意其他因素的影響，這些因素例如規(guī)劃明智與否、合理化技術是否運用得當、業(yè)務戰(zhàn)略如何調整、市場競爭等。