對供應鏈運營績效的測試和診斷
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
供應鏈杰出運營要求系統(tǒng)同步協(xié)調，這就必須借助IT系統(tǒng)所提供的可見性服務和信息反饋控制機制。在企業(yè)確立運營杰出戰(zhàn)略以后，能否充分的發(fā)揮供應鏈績效，在某種程度上就取決于IT系統(tǒng)的整合能力。所以，對IT系統(tǒng)功能的診斷實際上也就是對供應鏈運營狀態(tài)的診斷。
ARC顧問公司的歐洲研究部主任Simon Bragg設計了一個包括10個問題的供應鏈績效測試和診斷表。并認為行業(yè)內最好的公司應當對這些問題直接回答YES。雖然該測試問卷是為判斷現(xiàn)有的IT系統(tǒng)投資有沒有為公司提供最好的價值設計的，但實際上已經(jīng)把供應鏈管理思想，運營杰出戰(zhàn)略，關鍵績效評價指標，以及對IT系統(tǒng)的功能要求融合成一個可供企業(yè)自我診斷供應鏈績效的基本模型。
1．產品銷售、
市場營銷、生產制造、物流服務和供應商是否根據(jù)同樣的需求預測運行？
“一個數(shù)的計劃”是杰出供應鏈的表現(xiàn)。供應鏈管理不善的公司是根據(jù)
銷售人員的“大概的和可完成的”銷售任務來進行銷售預測的。生產制造部門并不相信這個預測，于是自己再做預測，這個預測結果一般傾向于更大的批量。物流服務部門只是銷售經(jīng)理賣什么就送什么。財務部門對生產部門和銷售部門的預測都不相信，于是為了管理現(xiàn)金流就自己又做一個預測。供應鏈運營杰出的公司只有一個需求預測數(shù)。該預測數(shù)不僅能夠獲得銷售部門、生產部門、供應商和客戶認同，而且能夠通過反饋不斷的協(xié)調和調整。
2．是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復錄入？
在取得客戶訂單、下達
生產計劃、發(fā)出采購和運輸指令的過程中不應當出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復錄入的情況。數(shù)據(jù)再錄入不僅會降低訂單執(zhí)行的速度，而且會增加成本和產生錯誤。盡管把客戶訂單直接導入交易處理系統(tǒng)并不難，但還是沒有幾個制造商能夠達到如此一體化的程度。同樣，大多數(shù)采購訂貨的相關信息也應當通過電子傳輸?shù)姆绞脚c供應商分享。
3．訂貨提前期是否反映了可利用的生產能力？
最壞的情況就是不管客戶是誰，或訂貨的批量的大小實施標準的訂貨提前期，比如說兩個星期。較好的情況就是在主生產計劃中對每一個客戶分配不指定的產品，這是一個被稱為承諾產品可得性的方法。最好的方法是承諾生產能力，這種方法通過確認閑置生產能力、原材料、在制品、現(xiàn)有原材料采購訂貨情況和已經(jīng)確定的生產計劃來自動計算交貨期。
4．所有的生產計劃是否在數(shù)學上都已經(jīng)優(yōu)化了？
在過去的20年中，MRP-II一直是編制生產計劃的標準模型。可是，MRP-II模型不能發(fā)現(xiàn)最小的生產成本、最大的
客戶服務組合，或最有效使用有限資源的方法。MRP-II不能優(yōu)化生產工序，無法消除滿負荷運營的工藝瓶頸，也無法識別最低成本的工藝路徑。優(yōu)化的過程就是在大量的可行方案中通過搜索識別最佳方案的過程。合適的優(yōu)化算法取決于問題本身。主要的優(yōu)化技術包括混合整數(shù)線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和約束規(guī)劃方法。
5．每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？
不同系統(tǒng)、不同工廠和不同國家生產的同類產品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件、總成和最終產品之間的相同性。雖然統(tǒng)一編碼可獲得規(guī)模的經(jīng)濟性，但在整合供應鏈計劃和實施多分廠的集中采購方面還有很長的路要走。零部件編碼系統(tǒng)標準化必然導致生產過程的優(yōu)化，供應商的整合，并最終改善對客戶和市場需求的響應。
6．是否采用關鍵績效指標來評價供應鏈運營狀態(tài)？
如果你不能測定供應鏈績效，就無法控制也無法改善供應鏈的績效。諸如供應鏈協(xié)會（SCC）推薦的“訂單完全執(zhí)行率”（Perfect order fulfilment）之類的評價指標反映的是整個訂單管理，執(zhí)行和會計過程。然而，許多供應鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定評價指標體系，并經(jīng)常爭辯說面對特定的情況需要特定的指標。可是，由此產生的麻煩是公司的高層無法像對比財務指標一樣對不同部門和不同地區(qū)的供應鏈績效進行比較。這也成為在部門間和地區(qū)間借鑒最好的供應鏈管理經(jīng)驗的障礙。
7．是否知道關鍵客戶今天用了多少產品？
關鍵客戶使用了你所生產產品的10%以上。這樣的客戶可能根據(jù)經(jīng)濟訂貨批量模型來計算一次訂貨批量。如果是這樣的話，就會把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。如果知道這些客戶實際每天的用量，就能夠很好的為他們提供補充存貨的服務，使貨運成本最小，并充分利用工廠的生產能力。
8．是否已經(jīng)整合并控制了運輸?shù)牟少彙⒂媱澓蛨?zhí)行過程以及相關技術？
傳統(tǒng)上，企業(yè)往往對運輸活動采取分散管理的方法。運入的，運出的，國內的，國際的通常都被作為獨立的功能活動來對待。因此，由于沒有采取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。目前許多行業(yè)領先的公司都在采用更加系統(tǒng)的觀念對所有的運輸活動進行統(tǒng)籌的管理。通過集中和整合運輸過程和技術，企業(yè)可以通過更好的與最佳路徑匹配，或把更多的LTL貨轉變成成本較低的整車發(fā)運，或創(chuàng)建一次發(fā)貨多點停靠的運輸路線來降低成本和提高服務水平。
9．主管經(jīng)理是否能夠及時發(fā)現(xiàn)供應鏈過程的問題？
如果一個供應商不能交付所承諾的產品數(shù)量，或者一臺設備、卡車，或系統(tǒng)出了故障，則主管經(jīng)理應當及時知曉。如果主管經(jīng)理不在，問題就應當向更高的管理層次傳遞。迅速發(fā)現(xiàn)問題能夠給經(jīng)理人更多的時間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇范圍。在管理不善的公司，主管經(jīng)理常常是在原材料或零部件直到指定的時間還沒有抵達現(xiàn)場的時候才發(fā)現(xiàn)供應鏈運營出了問題，就今天的標準來看，這就顯得太遲了。
10．產品定價是否根據(jù)能力利用率、競爭對手的行動和特定客戶而動態(tài)變化？
傳統(tǒng)上，價格和折扣系統(tǒng)的實施是剛性的，且變化很慢。每個銷售人員都是在一對一的基礎上逐個與客戶談判，價格是既定的。但是，在3PL行業(yè)、航空運輸業(yè)和旅館業(yè)一般都是動態(tài)定價的。因為小小的客戶能夠承受的加價就可以直接增加公司的凈利潤。但是，如果固定成本很高，生產能力利用率低，并且認為產品目前還無法定價，那么，暫時的折扣就可能是增加公司利潤的最好的選擇。動態(tài)地確定最合適的產品價格是迅速獲取投資回報的有效途徑。
上述問題反映了當今正在使用的最主要的供應鏈技術和最佳的供應鏈運營管理實踐。
以Simon Bragg所設定的10個問題，每一題YES計1分：
如果得分在3以下，就表明你公司在改善供應鏈運營績效和提高企業(yè)盈利性方面還有許多機會。在IT系統(tǒng)方面的投資應當在一年內取得回報。
如果得分在4到6之間，則說明你公司已經(jīng)使用了一些IT技術系統(tǒng)，供應鏈績效可能正好處于同行業(yè)的平均水平。
如果得分在7到8之間，則說明你公司已經(jīng)使用了許多有用的供應鏈管理技術系統(tǒng)。但在進一步采用新技術方面要采取謹慎的態(tài)度，因為那些技術的性能還沒有被充分證明。
如果得分是9或10，則說明你公司處于技術領先狀態(tài)，或采用了尖端技術系統(tǒng)。