供應(yīng)鏈中需要危機管理
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很多研究者和使用者都在不斷的研究和探索供應(yīng)鏈如何才能達到最佳效果，但研究一般只集中在正常情況下。但現(xiàn)實中。供應(yīng)鏈會遇到災(zāi)難事件或突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢？面對SARS事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲擊，這個理論更加受到關(guān)注。美國管理學家-孔茨曾說“企業(yè)不擔心正常的事件發(fā)生，最擔心的突發(fā)事件。”來自企業(yè)內(nèi)外的危機或突發(fā)事件，隨時可能冒出來點中企業(yè)管理的死穴，供應(yīng)鏈也是一樣。
供應(yīng)鏈及物流都有脆弱的一面，就算物流發(fā)達國家美國也是一樣，中密芝根大學供應(yīng)鏈管理系兩位教授費置和曲克，曾經(jīng)完成一份調(diào)查證明這一點，他們歸究供應(yīng)鏈一直處于脆弱的原因，是物流或供應(yīng)鏈使用者根本很少制定有效的危機應(yīng)變策略，所以當遇到突發(fā)性事件，他們立即束手無策，因此供應(yīng)鏈中也需要
危機管理。
一、供應(yīng)鏈中潛伏著危機
根據(jù)危機管理論，首先我們應(yīng)該分析供應(yīng)鏈中潛伏著哪些危機。供應(yīng)鏈的危機來自多方面，簡單來說，可以將其分為兩類：
1、自然災(zāi)害類、臺風、地震、洪水、雪災(zāi)、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應(yīng)鏈的安全。飛利浦公司的大火就是因為大自然的破壞引起的，暴風雨中的雷電引起高壓增高，陡然升高的電壓產(chǎn)生電火花點燃了車間的大火。又如，臺灣“9.21”地震，引起全球IT業(yè)的震動。還有SARS，讓許多企業(yè)面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅游業(yè)等服務(wù)業(yè)更是遭受重創(chuàng)。人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，天災(zāi)爆發(fā)的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應(yīng)鏈的致命殺手。
2、人為因素
（1）供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)。完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)固然能夠節(jié)省成本，加快產(chǎn)品生產(chǎn)和發(fā)展速度，但由于供應(yīng)鏈同時連接供應(yīng)商.制造商.分銷商以至客戶，架構(gòu)日趨復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都潛伏危機。其中一家公司出了問題，就可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，影響到供應(yīng)鏈上多家公司，破壞力也因此比以往任何時候都大，特別是當工供應(yīng)鏈上有些企業(yè)是獨家供應(yīng)商供貨時，潛在危機更大，供應(yīng)鏈上出現(xiàn)獨家供應(yīng)商，是各種利益沖突比拼形成的結(jié)果，從愛立信案例可以看出，采取獨家供應(yīng)商政策存在巨大風險：一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰。
（2）IT技術(shù)的缺陷會制約供應(yīng)鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡(luò)傳輸速度，服務(wù)器的穩(wěn)定性和運行速度，軟件設(shè)計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個角落虎視耽耽的病毒等。
（3）信息傳遞方面的問題。當供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多，例如：信息的輸入錯誤，理解錯誤等待。
（4）企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在企業(yè)管理理念.文化制度上，也表現(xiàn)在員工的職業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神上等方面。不同的企業(yè)文化會導(dǎo)致對相同問題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后輸出不同的結(jié)果。如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間不同的企業(yè)文化，也是供應(yīng)鏈上各廠家頭痛的問題。
（5）政治經(jīng)濟風波。最明顯的是恐怖襲擊和罷工。“9.11”事件后，美國所有機場，港口關(guān)閉數(shù)天，航班.船期全部延誤，貨物馬上不能進入美國。“9.11”事件后的幾年時間，世界爆發(fā)了南美金融風暴、美國海運工人大罷工、伊拉克戰(zhàn)爭等多次危機。在全球化時代，美國一群海運工人罷工便釀成全球供應(yīng)鏈中斷。另外，經(jīng)濟高速增長容易導(dǎo)致企業(yè)原材料供應(yīng)出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，而經(jīng)濟蕭條，會使產(chǎn)品庫存成本上升。
二、供應(yīng)鏈危機的應(yīng)對措施
由以上所述的有關(guān)供應(yīng)鏈危機，我們可以看出，有些危機是可控的有些危機是不可控的。針對危機的不同特性我們可以采取不同的應(yīng)對措施。
一般來說，供應(yīng)鏈危機管理可以分為危機防范和應(yīng)急管理。危機防范指的是如何預(yù)防危機的發(fā)生；而應(yīng)急管理指的是在面臨危機的情況下，應(yīng)采取何種手段來降低或轉(zhuǎn)移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。有些危險如關(guān)鍵人員、技術(shù)流失、關(guān)鍵客戶流失、產(chǎn)品信譽、契約風險可以采取危機防范手段來預(yù)防發(fā)生；而對于恐怖襲擊、SARS等事先無法預(yù)料的危機，只有通過應(yīng)急管理來妥善化解。供應(yīng)鏈危機管理可以采取的措施有：
1、建立“生于憂患”的危機意識。危機意識不是泛指能夠防范和應(yīng)對企業(yè)危機的所有管理意識。而是特指防范與應(yīng)對企業(yè)危機內(nèi)涵層的思維意識。比爾.蓋茨的“微軟破產(chǎn)永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”和任正非的“
華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”，及所有國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖的危機觀點，都是各自成功企業(yè)危機意識的精髓。
2、發(fā)展多種供應(yīng)渠道，多地域的供應(yīng)渠道，對供應(yīng)商的情況進行跟蹤評估為確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)發(fā)展多個供應(yīng)渠道，不能單單依靠某一個供應(yīng)商，否則一旦該廠商出現(xiàn)問題，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。同時在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴時，還要考慮地域風險。比如，戰(zhàn)爭會使某些地區(qū)原材料供應(yīng)中斷，如果沒有其他地區(qū)的供應(yīng)，勢必造成危機，除建立多地域.多個供應(yīng)商外，還須對每個供應(yīng)商情況進行跟蹤，隨時了解供應(yīng)商的供貨情況。
3、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買賣之外還應(yīng)有更多其他方面的往來，與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找到針哪那些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在產(chǎn)品的需要是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確定用戶的需求，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，對供應(yīng)商的業(yè)績、
設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面也要做充分調(diào)查，它很可能成為影響供應(yīng)鏈安全的一個因素。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
4、建立多種信息傳遞渠道，防范信息風險廠家—消費者-供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關(guān)系也變得越來越復(fù)雜，因此。這就要求給予支持的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施必須確保供應(yīng)鏈所要求的數(shù)據(jù)的完整、可靠和安全。
5、企業(yè)應(yīng)制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急管理措施供應(yīng)鏈是多環(huán)節(jié)，多通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件，供應(yīng)鏈管理中，對突發(fā)事件的發(fā)生要有充分的準備。對于一些偶發(fā)但破壞性的大事件，可預(yù)先制訂應(yīng)變措施，制定應(yīng)對突發(fā)事件的工作流程，建立一個危機管理團隊。企業(yè)應(yīng)及早組建企業(yè)內(nèi)部危機管理小組，并以最快的速度啟動危機應(yīng)變計劃，同時隨機應(yīng)變，隨時修正和充實危機處理對策。
6、依靠第三方物流，發(fā)展應(yīng)急物流，減少供應(yīng)鏈的風險在正常情況下，物流是企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中的難點和障礙。許多企業(yè)一般習慣自己的物流。這種物流缺乏專業(yè)性，當災(zāi)難或突發(fā)事件來臨時，抵抗危機的能力有限，企業(yè)馬上會顯得手足無措。第三方物流服務(wù)商通常具備廣泛的，專業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)，一旦某條線路出現(xiàn)問題，可以馬上改變路線，仍然正常的運做。因此，企業(yè)通過與第三方物流企業(yè)的合作，建立供應(yīng)鏈的合理分工，不僅可以降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營水平，而且可以有效的分散風險，增強抵御危機的能力。總之。危機管理的目的并不是去百分百地避免危機，而是去了解究竟會面臨哪些危機，有哪些是可以預(yù)防的，出現(xiàn)危機應(yīng)采取何種手段去降低或轉(zhuǎn)移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。
三、如何利用供應(yīng)鏈危機管理轉(zhuǎn)“危”為“機”。
1、戴爾的危機意識在“9.11”危機的處理中，由于戴爾考慮到了最糟糕的狀況并設(shè)置了相關(guān)規(guī)劃，才最終化險為夷，“9.11”事件后，美國立即宣布封鎖各機場，并暫停所有飛入美國的飛機。這對于立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾設(shè)置的危機管理處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，與代理加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運到美州其他國家，再以貨運方式拉進美國，而在sars危機中，為應(yīng)付可能出現(xiàn)的供應(yīng)鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在爆發(fā)sars高潮之前便提高了旗下代工廠的庫存。戴爾的危機管理已經(jīng)相當完善了，但仍時刻有著很高的危機意識，這樣才能讓戴爾在絕處逢生，化“危”為“機”。每一次的危機，讓戴爾的危機處理小組的處理能力也在不斷的提高。也許危機對戴爾這樣的企業(yè)來說，都是新機遇的開始。
2、高效的應(yīng)急管理。1999年9月21日，臺灣集集鎮(zhèn)發(fā)生7.3級地震，供電系統(tǒng)受損，全臺灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區(qū)的芯片生產(chǎn)頓時陷于停頓。臺積電等生產(chǎn)廠商設(shè)備受損，使全球最大的晶圓設(shè)備供貨商應(yīng)用材料公司受到嚴峻考驗。事件發(fā)生3分鐘內(nèi)，應(yīng)用材料公司立即召集“緊急應(yīng)變小組”成員抵達災(zāi)難現(xiàn)場，當日晚間7點立即完成公司損害的復(fù)原工作，同時，公司迅速向美國總部報告了災(zāi)損評估報告。總部立刻籌組了18人的安全評鑒小組帶著測試裝備抵達臺灣，積極協(xié)助客戶進行災(zāi)后重建。此外，總部還在第一時間調(diào)集包括日本.韓國等地的設(shè)備工程師來臺協(xié)助客戶盡快完成生產(chǎn)復(fù)原工作，并成立了臺灣地震復(fù)原項目小組，統(tǒng)籌全球物料供應(yīng)，以協(xié)助臺灣災(zāi)后復(fù)原。應(yīng)用材料在美國的總公司，一直有危機處理緊急應(yīng)變小組的編制存在，公司將每個小組成員以兼職方式成立任務(wù)編組，每個月進行固定的演練，讓緊急應(yīng)變小組隨時可以在第一時間內(nèi)，有組織、有效率地處理突法事件和災(zāi)難。公司更近一步設(shè)立了“持續(xù)營運方案”，并編列有應(yīng)變作業(yè)細則。細則內(nèi)容定義了公司可能遭遇的危機類型.各項危機處理流程及緊急聯(lián)絡(luò)人員與聯(lián)絡(luò)方式，事先制訂應(yīng)變方案，幫助公司及客戶在最快.最有效率的方式下處理危機，將沖擊降至最低。
3、諾基亞的有備無患。2000年3月，一個閃電擊中了飛利浦公司在美國阿爾伯克的半導(dǎo)體廠，引起大火導(dǎo)致工廠中正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片被粉塵破壞。這場火災(zāi)幾乎毀滅了這家工廠，也改變了歐洲兩個最大的移動電話生產(chǎn)商的命運，因為這家工廠40%的無線電頻率芯片都是由諾基亞和愛立信訂購的。而當時，正是市場需求最旺盛的時候。90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了他的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒有其他公司可以生產(chǎn)的芯片，飛利浦的芯片工廠數(shù)周無法正常供貨，使愛立信的手機生產(chǎn)因部件短缺而陷入停工狀態(tài)。由于行動遲緩。沒有及時作出有效反應(yīng)，愛立信公司眼睜睜的看著數(shù)百萬手機的市場迅速流失，當年的手機業(yè)務(wù)虧損7億美元，最后不得不忍痛割愛將手機制造外包。而強大的后勤力量使諾基亞幸運的遠離了這場災(zāi)難，面對突如其來的危機，諾基亞的芯片采購部門迅速作出應(yīng)急反應(yīng)，積極考慮其它貨源渠道。諾基亞首席執(zhí)行官-奧利拉花了兩周時間說服了丹麥的公司貢獻出一些工廠作為諾基亞的供應(yīng)后援，同時芬蘭人也重新設(shè)計了手機的相關(guān)模塊和芯片，迅速在日本和美國找到了芯片制造商，從接單到生產(chǎn)只用了5天準備時間。在接下來的時間，諾基亞從愛立信手中奪的了很大的市場份額。一場危機，使市場主導(dǎo)力量在兩個競爭對手之間移手。
四、結(jié)語供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種危機的存在，因此，供應(yīng)鏈需要危機管理。
以上對供應(yīng)鏈管理只是做了初步的理論探討，在實際應(yīng)用中還會牽涉到供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立問題，這需要進一步的研究。