供應(yīng)鏈績效管理的方法
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在過去20年里，履行關(guān)鍵商業(yè)活動的需要驅(qū)動著供應(yīng)鏈技術(shù)的演變。難以支撐過去留下的遺留系統(tǒng)的問題大部分讓位于在商業(yè)上可獲得的應(yīng)用軟件包。
第一商業(yè)需要是提高交易處理過程和數(shù)據(jù)存儲。通過安裝處理交易的應(yīng)用軟件，企業(yè)能夠快速削減數(shù)據(jù)冗余和錯誤。例如，訂單的產(chǎn)品和質(zhì)量數(shù)據(jù)能夠被迅速獲得并與庫存情況以及顧客帳單的信息相對應(yīng)。另一個需要是合理組織并使運營流程進(jìn)行流水作業(yè)，例如采購、商店基層控制、倉庫管理和物流等等都可以通過供應(yīng)鏈執(zhí)行軟件來完成的，例如倉庫管理系統(tǒng)能應(yīng)用于分銷中心的挑選、打包和運輸訂單。然后，企業(yè)規(guī)劃應(yīng)用軟件能夠在需求、原材料和產(chǎn)能約束的條件下用于實現(xiàn)產(chǎn)出最優(yōu)化。全球性的制造型工廠能夠更好地安排生產(chǎn)時間表，這樣就能最大化資產(chǎn)利用水平，并使整個交貨時間最小化。
最近的商業(yè)需求已經(jīng)變成了防止意想不到的問題并靠監(jiān)測績效和采取恰當(dāng)?shù)男袆觼慝@得競爭優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)用軟件出現(xiàn)以前，企業(yè)被迫使用客戶開發(fā)軟件并在跟蹤和監(jiān)控供應(yīng)鏈績效的時候使用笨重的手工操作。
兩種用于監(jiān)測績效的傳統(tǒng)方法是關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡記分卡。
在關(guān)鍵指標(biāo)項目法中，功能型的組織和工作組建立起來，并跟蹤被認(rèn)為是跟績效衡量最相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)。不幸的是，關(guān)鍵指標(biāo)項目法存在很多缺點：
1、通過聚焦于功能性關(guān)鍵指標(biāo)，他們僅僅滿足于“局部”最優(yōu)的行為，而放棄了組織整體的利益。
2、需要盡快編撰和分析信息，而可見度經(jīng)常不那么大。另外，他們僅僅提供一段有限時間的信息，并沒有透徹分析未來的情況。
3、對關(guān)鍵指標(biāo)的跟蹤是手工操作的，因此數(shù)據(jù)的計算常常出錯，或者與時間不一致。
4、許多時候，工人們不知道怎樣處理數(shù)據(jù)。究竟什么是差的績效并不總是那么明晰的，什么時候開始行動，如何行動也是一個困難。或者，人們被衡量流程本身弄得心煩意亂以致于根本不行動，理由是“分析處于癱瘓狀態(tài)”。
5、盡管關(guān)鍵指標(biāo)是甄選過的，被成為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），仍然存在缺乏反饋和確認(rèn)的情況，因此不能保證組織大多數(shù)相關(guān)商業(yè)驅(qū)動因素被精確地衡量了。
6、有經(jīng)驗的管理者知道怎樣“操縱”或“修補(bǔ)”關(guān)鍵因素以使它們看起來更好。
一個雜貨食品連鎖店發(fā)現(xiàn)了一個個別的、創(chuàng)新性的“關(guān)鍵指標(biāo)修補(bǔ)”方法，這個修補(bǔ)關(guān)系到分銷中心（DC）的超級市場鋪貨率。該雜貨食品連鎖店有多重分銷中心，它們都服務(wù)于各自的超級市場。這些分銷中心的績效衡量指標(biāo)是鋪貨率，即在同一天各個分銷中心向超市鋪貨的訂單數(shù)。為了突出鋪貨率這個關(guān)鍵指標(biāo)，一個單獨的分銷中心監(jiān)測它們產(chǎn)品的供應(yīng)情況。當(dāng)潛在的缺貨情況即將來臨的時候，它就提醒超市存在潛在的缺貨問題，并要求超市最近不要定購那些商品種類。通過這種方法，鋪貨率指標(biāo)看上去就顯得非常激動人心，因為很少有訂單沒有得到滿足。這個方法扭曲了實際的績效水平，但它確實具有一些優(yōu)點。被告知缺貨情況的超市當(dāng)然可以重新對缺貨情況作出反應(yīng)，它可以重新組織自己的貨架空間，避免為分銷中心缺貨的商品花費不必要的訂貨成本。但同時，分銷中心真實可見的供應(yīng)績效和訂單的可獲得性喪失了。
為了克服這樣的缺陷，許多公司已經(jīng)開始使用平衡記分卡。該方法基于Robert Kaplan和David Norton的方法論，使用平衡記分卡的組織創(chuàng)造了一個能夠均衡反應(yīng)財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新的關(guān)鍵指標(biāo)體系。運用平衡記分卡的目的是通過給經(jīng)理提供包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)在內(nèi)的、更為廣泛的視角和觀點，以使經(jīng)理能作出更好的決策。盡管在概念上非常引人注目，大部分平衡記分卡作為靜態(tài)的管理“記錄儀表”而實施，而不能成為驅(qū)動力量或者提高績效：
1、因為這些“記錄儀表”通常是來自財務(wù)組織，典型的平衡記分卡指標(biāo)在財務(wù)信息方面的權(quán)重往往特別高。許多重要的飛財務(wù)數(shù)據(jù)和定性信息沒有被記錄或綜合。
2、信息經(jīng)常從運營數(shù)據(jù)來源手工匯集，這會傾向于錯誤和重要的延誤。
3、稀少的信息來源使得人們玩弄花招來更改數(shù)字。有誰聽說過一個經(jīng)理過早運輸客戶訂貨或者沒有成功削減庫存水平？
4、數(shù)據(jù)匯合的場所經(jīng)常是“重重保護(hù)”，很難根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)隨著時間的變化而修改。那些靜態(tài)的系統(tǒng)——鼓勵重視個別關(guān)鍵指標(biāo)的提高，即使這些指標(biāo)對整體業(yè)務(wù)績效不那么重要——變成永久的東西，因為那些在舊體系下成功的經(jīng)理們不愿意引入新的系統(tǒng)。
5、執(zhí)行水平的系統(tǒng)經(jīng)常與策略和運營系統(tǒng)脫節(jié)。因為這些關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的水平過高，而且它們的提出并有考慮到這些關(guān)鍵指標(biāo)的固有的內(nèi)在依賴性，經(jīng)理們不能確定究竟采取什么行動提高整體績效。
6、“記錄儀表”沒有跟蹤作出決策的情況和隨時間變化的效果，因此對于一些組織來說，從過去的經(jīng)驗學(xué)習(xí)來提高自己非常困難。而且還缺乏深化商業(yè)規(guī)則以提高決策和問題解決流程本身的機(jī)制。
7、各組織命令鏈之間沒有合作或缺乏合作流程的支持。因為績效很少是被嚴(yán)格排除的，它們需要人與人的合作，以憑直覺解決問題并多組織多部門交替換位。