構(gòu)建KPI績效管理體系幾大關(guān)鍵決策點
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KPI出現(xiàn)已經(jīng)有些年頭了，但風頭末見衰，隨著國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理與
人力資源管理水平的不斷提高，不少企業(yè)高層已經(jīng)認識KPI
績效管理的功能與作用，初成規(guī)模的企業(yè)也想導入KPI績效管理體系，在論壇中也經(jīng)常看到如何建立KPI指標體系？業(yè)務(wù)部門KPI怎么選取？人力資源部在KPI績
KPI出現(xiàn)已經(jīng)有些年頭了，但風頭末見衰，隨著國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理與人力資源管理水平的不斷提高，不少企業(yè)高層已經(jīng)認識KPI績效管理的功能與作用，初成規(guī)模的企業(yè)也想導入KPI績效管理體系，在論壇中也經(jīng)常看到如何建立KPI指標體系？業(yè)務(wù)部門KPI怎么選取？人力資源部在KPI績效管理中扮演什么樣的角色？如何保證KPI數(shù)據(jù)的真實性與有效性？之類有關(guān)KPI績效管理方面蠻專業(yè)的問題，碰到這樣的問題，我也在思考，是結(jié)合自己的工作經(jīng)驗在思考：這些問題在我們公司是怎么解決的。剛才所點到的幾點問題已經(jīng)是比較細化的問題。今天的主題是：在建立KPI績效管理體系應(yīng)把握的幾大關(guān)鍵點，至于此類細化的問題以后在談。
KPI績效管理概念性的東西今天也略。
很多認為建立KPI績效管理體系最關(guān)鍵的是如何建立各級部門的KPI項目體系（有些公司叫做指標體系，這是公司間微小的文化差異，可以理解），這個觀點很對。但在解決這個關(guān)鍵點之前，之中，之后階段的關(guān)鍵點是什么呢，這個問題可以用魚骨圖（決策樹）來理一遍。
之前，也是規(guī)劃階段關(guān)鍵點：
第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。
這個是最前提，一個公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營戰(zhàn)略，依此確立為達到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細部部門，依部門確立職位，這樣一級一級往下確定。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好都有不小的負面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構(gòu)合理性的問題，須檢視哪些功能區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個人別，舉例：一個人6000多人的制造業(yè)企業(yè)，有一職位：薪酬核算崗，具體職職責是：定期核算與發(fā)放在職/離職人員薪資/績效獎/年終獎，進行各期定薪/調(diào)薪數(shù)據(jù)核算及各類薪資數(shù)據(jù)
檔案管理，為各部門提供薪資操作咨詢服務(wù)類主要職責，現(xiàn)行操作依系統(tǒng)來管理，6000多人的工作量據(jù)觀察須兩2個人來承擔就剛好滿負荷，3個人來操作，就顯得人手多了。若這樣，在檢視組織時，些薪資核算崗就可減少一人，可轉(zhuǎn)移到其他崗位上或作其他處理。
第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標。
比如近一年內(nèi)目標是什么，近兩年目標是什么，三至五年內(nèi)目標又是什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標，在建立KPI績效管理體系時至少應(yīng)明確近兩年的短期目標。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖營業(yè)目標，公司級的目標非常明確（具體數(shù)據(jù)涉及公司機密，恕不可透露）。若確定了公司級的戰(zhàn)略目標，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級一級確定下級單位的分目標（延伸出的問題是：如何確保公司級的戰(zhàn)略目標被下級單位有效地承接，承接不好，就會出現(xiàn)：下級目標達成為100%，而公司級的目標達成卻只有70%的怪事）。
第三，是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。
財務(wù)數(shù)據(jù)如營業(yè)目標達成率凈利達成率凈利率達成率庫存目標達成率廢品損失金額新客戶貢獻度生產(chǎn)力用人費用率等等項目是否有明確的來源，非財務(wù)數(shù)據(jù)如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品質(zhì)相關(guān)項目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達成率生產(chǎn)效率等項目數(shù)據(jù)來源。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責及每年的計劃項目（目前所在的公司各部門每年都要做策略計劃，若有策略項目，此項目就必須要納入部門KPI中進行管理）現(xiàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時率平均培訓人時年度訓練計劃達成率等項目（各項目的定義及計算公式略），這些項目有些是財務(wù)數(shù)據(jù)須財務(wù)定期提供，有些是本部門須提供的，關(guān)鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。若沒有，就成問題，KPI項目架構(gòu)得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項目的達成情況。此問題在我目前所作職的公司不成問題，公司有財務(wù)面，生產(chǎn)面，營運面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分情況下比較容易。
剛講到是KPI項目數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，另外得還有一個數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)收集起來后得必須有效進行處理分析，測算各級部門各職位人員的KPI項目達成情況，測算其KPI績效。公司小規(guī)劃小人員小時，由于數(shù)據(jù)處理的工作量不大可采用手工，但公司人員規(guī)模上6000人以上，手工處理是無法滿足數(shù)據(jù)及時性要求的，此時得有專門的KPI績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。
第四點，就是得合理架構(gòu)各級部門的KPI項目（定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報單位）體系。
一個企業(yè)的KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，下級單位的KPI項目應(yīng)有效承接上級單位的KPI項目。確定順序為首先確定公司級的整體目標，然后確定廠級或部門級的。公司級的戰(zhàn)略目標項目應(yīng)納入公司級的KPI項目中進行管理，并做好項目目標分解，分解到哪個部門該部門就應(yīng)納入其KPI項目中并確認目標值。
除公司的戰(zhàn)略項目就納入KPI管理中外，各部門的關(guān)鍵成功因素項目（我目前所在公司叫做日常管理要項）也應(yīng)納入KPI項目中進行管理。
第五點，合理確定KPI項目的目標值。
不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員缺乏激勵性，望而未及不好。上面的公司級的戰(zhàn)略項目目標，如A企業(yè)08年的營業(yè)目標為40億人民幣，則公司級KPI項目：營業(yè)額之目標值就可定為40億人民幣，但該項目須向下有效分解，比較A廠承擔20億，B廠承擔10億，C廠承擔10億，這樣三個廠級KPI項目中就必須把營業(yè)額項目納入進來，目標值則分別為20億人民幣；有些項目可能不是公司的戰(zhàn)略項目沒有目標，但可能是年度預(yù)算項目，比如庫存金額這個一般都有對此做預(yù)算，就可依年度預(yù)算額業(yè)定目標值，再如年度用人費用等等。