平衡記分卡：需要靈活運(yùn)用的戰(zhàn)略控制工具
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有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：在美國(guó)最新比較流行的人力資源教材中，關(guān)于績(jī)效考核的章節(jié)里并沒(méi)有提到如今熱遍全球而且在中國(guó)也日益升溫的“平衡記分卡”（The Balanced Scorecard，“BSC”），而在相關(guān)的戰(zhàn)略學(xué)教材中，“平衡記分卡”的正式身份則被介紹為“一種戰(zhàn)略控制的方法”。
這并不是說(shuō)“平衡記分卡”不能作為績(jī)效考核的工具（因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效本身是和戰(zhàn)略、目標(biāo)密不可分的），而是強(qiáng)調(diào)了“平衡記分卡”“的重要用途，即進(jìn)行戰(zhàn)略控制。企業(yè)決策者傳統(tǒng)上依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如利潤(rùn)、投資回報(bào)率等去評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，盡管財(cái)務(wù)信息是重要的，但是僅有它本身是不足夠的，財(cái)務(wù)結(jié)果只是簡(jiǎn)單地向決策者顯示他們已經(jīng)采取的決策所產(chǎn)生的結(jié)果。如果企業(yè)決策者想要得到企業(yè)績(jī)效的全面真實(shí)的信息，在財(cái)務(wù)信息之外，必須要補(bǔ)充另外一些績(jī)效信息，它們包括一個(gè)企業(yè)驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的四個(gè)基礎(chǔ)方面（注意：這里不是指平衡記分卡的四個(gè)方面）——效率、質(zhì)量、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)能力。
下圖是運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的運(yùn)行方式示意圖。基于企業(yè)的使命和目標(biāo)，決策者會(huì)開(kāi)發(fā)一系列策略，設(shè)立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使資源獲得最大效用，通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施建立達(dá)成目標(biāo)所需要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了評(píng)估策略和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，決策人開(kāi)發(fā)出明確的績(jī)效衡量方法來(lái)評(píng)估企業(yè)在需要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)基礎(chǔ)方面做得如何。
通過(guò)平衡記分卡的全面衡量，決策人可以站在更高的位置重新審視企業(yè)的使命和目標(biāo)。他們也可以采取行動(dòng)糾正問(wèn)題或通過(guò)改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)來(lái)開(kāi)拓新機(jī)會(huì)——這也是戰(zhàn)略控制的真正目的。“平衡記分卡” 填補(bǔ)了在執(zhí)行和反饋戰(zhàn)略的過(guò)程中所存在的巨大空白，提供了戰(zhàn)略衡量的框架和管理系統(tǒng)，它是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的管理過(guò)程，同時(shí)它將公司的戰(zhàn)略“翻譯”成為與公司戰(zhàn)略一致的績(jī)效考核指標(biāo)體系，但它本質(zhì)上首先是一個(gè)溝通與學(xué)習(xí)的系統(tǒng)而不是控制行為和評(píng)估過(guò)去績(jī)效的工具，“平衡記分卡”“中的每種衡量都應(yīng)該成為溝通戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一個(gè)元素。
“平衡記分卡”有兩個(gè)基本的內(nèi)在因素：第一，它是對(duì)未來(lái)而不是對(duì)過(guò)去的管理；第二，執(zhí)行戰(zhàn)略需要在四個(gè)方面制定行動(dòng)步驟（即財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面）并達(dá)成平衡關(guān)系。其中，第二點(diǎn)是最重要而且也是最容易被錯(cuò)誤使用的。
“平衡記分卡”所指的平衡，主要包括“過(guò)去與未來(lái)的平衡”、“客觀與主觀的平衡”、“內(nèi)部與外部的平衡”，所有的平衡是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的。一項(xiàng)戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設(shè)想，建立一條完整的因果關(guān)系鏈條，使之成為貫穿平衡記分卡四個(gè)方面的一個(gè)垂直向量，這應(yīng)該是“平衡記分卡”的重要功能。而戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)實(shí)施應(yīng)該是具有充分的靈活性的。
“平衡記分卡”的發(fā)明者卡普蘭和諾頓在合著《The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》中強(qiáng)調(diào)：“平衡記分卡的四個(gè)方面應(yīng)用于廣泛類(lèi)別的公司和產(chǎn)業(yè)，都被證明是十分有效的。但是，這四個(gè)方面應(yīng)該被看做樣板，而不是緊身衣。沒(méi)有任何數(shù)學(xué)定理規(guī)定這四個(gè)方面既是必要的，又是充分的。我們尚未看到哪家公司所采用的少于這四個(gè)方面。但是一個(gè)或更多的額外方面可能是必要的，具體情況取決于行業(yè)狀況和經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。”也就是說(shuō)，在運(yùn)用平衡記分卡的管理實(shí)踐中，不能機(jī)械從事。
正確的做法往往相輔相成、殊途同歸。在運(yùn)用平衡記分卡的具體過(guò)程中，結(jié)合關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）的分析方法，對(duì)以上觀點(diǎn)就不難理解。每個(gè)企業(yè)，使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)各不相同，關(guān)注的發(fā)展領(lǐng)域也各有差別，但是無(wú)論置身于哪一個(gè)行業(yè)，也不管其自身的發(fā)展階段如何，一個(gè)企業(yè)成功所不可偏廢的領(lǐng)域往往都離不開(kāi)財(cái)務(wù)、市場(chǎng)（客戶）、內(nèi)部（流程）、員工（組織）這幾個(gè)方面，所以，從這個(gè)角度來(lái)看，“平衡記分卡”所強(qiáng)調(diào)的四個(gè)方面是每個(gè)企業(yè)都離不開(kāi)的“KRA”。但不同的企業(yè)這四個(gè)方面應(yīng)該可以進(jìn)行不同的細(xì)化或重新組合，以建立與其戰(zhàn)略更明確、直觀的因果關(guān)系鏈。所以，依據(jù)KRA分析方法，企業(yè)完成可能擁有不同的平衡記分卡，它的構(gòu)成方面可能多于四個(gè)，而且更適合于企業(yè)實(shí)際。比如，某高科技企業(yè)的公司級(jí)平衡記分卡，擁有六個(gè)方面：市場(chǎng)地位、產(chǎn)品創(chuàng)新、顧客滿意、優(yōu)秀制造、人員與文化、利潤(rùn)與成長(zhǎng)。而對(duì)于業(yè)務(wù)單元，它的平衡記分卡可能只需三個(gè)方面。
綜上所述，應(yīng)用“平衡記分卡”在具體實(shí)踐中應(yīng)該注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
對(duì)未來(lái)而不是過(guò)去進(jìn)行管理
聚焦于因果關(guān)系，建立連接戰(zhàn)略的系統(tǒng)
對(duì)建立的平衡記分卡制定具體行動(dòng)計(jì)劃，保證戰(zhàn)略的實(shí)施
針對(duì)實(shí)際、簡(jiǎn)單靈活，保證可操作性