韋爾奇式績效考核方法
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GE(通用電器公司)以幾乎令人不可想象的速度持續(xù)成長了幾十年，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。全世界的企， 家都在探索GE成功的秘密，學(xué)習(xí)GE前CEO杰克·韋爾奇更是中國企業(yè)界的時尚。韋爾奇稱為創(chuàng)造了偉大組織的活力曲線和末尾淘汰制成為全世界企業(yè)界。包括咨詢公司追捧的對象。
韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進(jìn)行堅(jiān)決的區(qū)分，主張和堅(jiān)持實(shí)行末尾淘汰制。
每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領(lǐng)導(dǎo)人員分類排序，要求他們必須區(qū)分出哪些人是最好的(2)％(A類)，哪些人是中間大頭的70％(B類)，哪些人屬于最差的10％(C類)，要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現(xiàn)最差的員工通常要被淘汰。
韋爾奇認(rèn)為．進(jìn)行區(qū)分并不總是準(zhǔn)確無誤，也可能錯失幾個明星或后起之秀，但造就全明星團(tuán)隊(duì)的可能性大大提高。韋爾奇認(rèn)為這是建立一個偉大組織的全部秘密。年復(fù)一年，強(qiáng)制區(qū)分使得門檻越來越高，從而提高了整個組織的層次。這是世界500強(qiáng)企業(yè)中有170多家企業(yè)的CEO來自GE的原因。
韋爾奇認(rèn)為，20％的A類員工必須具有GE領(lǐng)導(dǎo)能力的4E+P，如下：E(energy)：精力；E(energize)：激勵他人的能力；E(edge)：決斷力；E(execute)：
執(zhí)行力；P(passion)：激情。
韋爾奇的活力曲線得到公司獎勵制度的支持。提高工資、股票期權(quán)和職位晉升是獎勵的主要內(nèi)容。韋爾奇認(rèn)為，A類員工得到的獎勵應(yīng)該是B類員工的二到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，給予獎勵。對于C類員工．什么都不應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?br />
杰克·韋爾奇指出．活力曲線之所以在GE發(fā)揮作用．是因?yàn)轫f爾奇團(tuán)隊(duì)花了10年時間在GE建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種績效文化的基石 韋爾奇并不主張?jiān)诓痪邆溥@種績效文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用活力曲線。
即使在美國這樣一個民族性格以直爽著稱，整個社會崇尚個人奮斗和相互競爭的社會文化氛圍中．實(shí)施活力曲線也不是一件容易的事情，尤其是經(jīng)過幾輪區(qū)分和末尾淘汰后，績效非常差的人都已經(jīng)差不多被淘汰．組織中留下來的人看起來都非常優(yōu)秀．各級主管主觀上已經(jīng)比較困難再將部下區(qū)分出A類、B類和C類。許多主管不忍心將并不差的員工放入C類即將要被淘汰出局的10％中。
對不愿做員工績效區(qū)分的管理人員，韋爾奇采取的強(qiáng)硬做法一是停發(fā)整個公司或部門的獎金，直到做出區(qū)分為止；二是把執(zhí)意不愿意做區(qū)分的管理人員放入C類，淘汰掉。
韋爾奇敏銳地發(fā)現(xiàn)，理論上非常完美的3600考核．作用其實(shí)非常有限。剛開始推行3600考核時，經(jīng)理人尚能按照真實(shí)情況對同級打分，但不久．經(jīng)理人之間都會互打高分，落一個“皆大歡喜”的結(jié)局。所以，韋爾奇主張只有在非常必要的情況下才使用3600考核。
總而言之，韋爾奇式績效考核方法的基礎(chǔ)是建立績效文化．在企業(yè)中首先形成坦率和公開的文化氛圍。在此基礎(chǔ)上，對各級員工績效堅(jiān)決區(qū)分，在將軍中拔出矮子，淘汰相對較差的10％ 。對不同績效的員工實(shí)行不同的獎勵方案。