如何進行人事工作流程再造
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運用IT技術進行HR再造一般有兩種方法：技術驅動型和過程驅型。技術驅動型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個優(yōu)點：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時技術支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上，費用較低；（3）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運行狀態(tài)，所以在此基礎上進行改造可能出現(xiàn)的問題會大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對HR再造的設計思路有較大影響。相反，“流程驅動型”則是從一開始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進行重新設計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該采取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。
例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過程。為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應聘響應中心”，在這里，有關人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門取得聯(lián)系，把相應信息傳遞過去，人事信息就可以通過EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個電話服務系統(tǒng)（TABS）。這個服務系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關福利、醫(yī)療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由于有了這樣一個好的開端，在以后的HR再造實施過程中，經(jīng)理和雇員的反感越來越小，以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5 000萬美元的同時，大大提高了服務質量，顯示了一種明快、高效的工作作風。
Apple公司利用IT技術，使人事工作從人事主導型（People-oriented）變?yōu)榉罩鲗停⊿ervice-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統(tǒng)來處理。其中，通過一種叫作Merlin的服務系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，并可通過電腦或電話提交管理報告，實現(xiàn)了無紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工信息目錄”（Director DA)以及提供所有培訓課程的“蘋果大學目錄”（Apple U Catalogue）。這些工具也給應聘者提供了在線服務，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說：“如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。”
GE核能的HR再造是另外一個成功的典范。公司再造的是工資計劃流程，通過再造，公司創(chuàng)造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時，提高了系統(tǒng)的分析能力。
AT&T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個管理職位和16 000個技術職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如
果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節(jié)省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。
根據(jù)分析，我們可以把HP再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟：
1.對HR再造需求進行評估
一般來說，企業(yè)進行HR再造往往是因為現(xiàn)行的人事工作流程不能適應快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經(jīng)營難題或追求新的經(jīng)營目標。因此，企業(yè)在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估，回答兩個問題：（1）為什么要進行HR再造？（2）怎樣實施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營目標？
2.取得上層領導的支持
由于HR工作與其他經(jīng)營性業(yè)務流程不同的是，其經(jīng)營績效很難量化體現(xiàn)，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領導的強力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program（一種再造后的HR軟件流程）很大支持。在Apple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術引入人事管理工作。
3.形成HR再造指導團
指導團（包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。指導團主要有以下責任：（1）了解客戶或者使用者對于業(yè)務流程的哪些工作五一節(jié)比較注重；（2）勾畫現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問題；（3）給新流程設定經(jīng)營目標和投入成本瞀；（）分析再造流程，規(guī)劃階段性目標成果。在這個階段，指導團將落實HR再造的總體方案并選擇合適的顧問人員以及再造執(zhí)行人員，實施再造。
4.組建再造實施工作班子
在這個階段，再造實施工作班子成員需要對現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對每一方案作出性能價格比的分析，最后決定實施方案、投入成本；安排小規(guī)模測試、設備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調度等行動計劃；同時，建立階段性目標，進行過程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績評估。