BSC平衡計(jì)分卡失敗的原因
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從實(shí)施
平衡計(jì)分卡實(shí)施目的來說，很多企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡目的不明確，有些企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡僅是為了企業(yè)上市需要或并購的需要，而不是以切實(shí)改善企業(yè)水平，提升企業(yè)組織績效為目標(biāo)，這一點(diǎn)，在國有企業(yè)尤為突出，所以，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡目的不一樣，對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施的態(tài)度就千差萬別，我曾經(jīng)遇到一個(gè)企業(yè)的老總，就給我說“我的公司在明年就要上市，你看，在六個(gè)月時(shí)間內(nèi)把平衡計(jì)分卡在全集團(tuán)內(nèi)實(shí)施”，當(dāng)我們深入了解了他們企業(yè)現(xiàn)狀，認(rèn)為要在集團(tuán)內(nèi)全部實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)，從觀念導(dǎo)入、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略制定和機(jī)構(gòu)優(yōu)化、指標(biāo)設(shè)計(jì)、測(cè)試修正、到系統(tǒng)試運(yùn)行，到最后全面實(shí)施系統(tǒng)，最起碼需要一年多的時(shí)間，但該老總沒有這個(gè)耐心，要求必須半年內(nèi)實(shí)施完成，實(shí)施速度與企業(yè)現(xiàn)實(shí)不匹配，最后結(jié)果只能是失敗而告終。
從方案設(shè)計(jì)者來說，平衡計(jì)分卡（BSC）設(shè)計(jì)者本身對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營體系都要非常清楚，同時(shí)和企業(yè)高層、員工有效的溝通是非常重要。然而，筆者在分析實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)將平衡計(jì)分卡（BSC）的設(shè)計(jì)完全交由第三方公司，而第三方公司由于對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)、企業(yè)運(yùn)營模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導(dǎo)的想法不一定能把握準(zhǔn)。尤其對(duì)國外咨詢公司，因中國企業(yè)無論在國情和文化背景、員工素質(zhì)、企業(yè)管理規(guī)范程度，都與國外企業(yè)有很大的差異，照抄照搬國外做法，必然會(huì)導(dǎo)致失敗，最后做出來的體系只能是中看不中用，最多也只能作為公司對(duì)外炫耀的文本，上市的“資本”、在實(shí)際管理中沒有多大的用處。
而有些企業(yè)由于多種原因，管理者把平衡計(jì)分卡實(shí)施重任托付給人力資源部門來完成，有些企業(yè)花重金送HR管理者去參加平衡計(jì)分卡培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，以為只要
人力資源管理者掌握了平衡計(jì)分卡技術(shù)，公司一直以來為混亂的考核指標(biāo)體系就會(huì)迎刃而解了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人寄希公司人力資源部擔(dān)當(dāng)方案設(shè)計(jì)的重任，雖然，有些企業(yè)HR管理者對(duì)人力資源管理知識(shí)和實(shí)踐操作很熟，但由于受自身所處的地位限制，缺乏對(duì)全局戰(zhàn)略高度和系統(tǒng)的把握，這對(duì)HR們順利完成任務(wù)有點(diǎn)勉為其難。同時(shí)，如果HR們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)沒做好縱橫向的溝通工作，對(duì)其他業(yè)務(wù)部門缺乏有效的資源協(xié)調(diào)能力。最后由HR管理者們?cè)O(shè)計(jì)出來的指標(biāo)常常會(huì)出問題。我們可以舉個(gè)例子，如在公司的戰(zhàn)略部門不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢(shì)。決策層也許認(rèn)為
包裝設(shè)計(jì)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展需要突破的瓶頸。而包裝設(shè)計(jì)部門感覺自己的設(shè)計(jì)能力還是很強(qiáng)的，因?yàn)樗麄兊脑O(shè)計(jì)產(chǎn)品不比別人差，也沒有客戶投訴過，公司銷售業(yè)績不好，主要是營銷部門運(yùn)作不得當(dāng)。但營銷部門卻認(rèn)為產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)不能達(dá)到吸引客戶要求，非常平庸，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于包裝設(shè)計(jì)沒有新穎。在這種“公說公有理，婆說婆有理”的情況下，若單從部門靜態(tài)的角度就很難為包裝設(shè)計(jì)部門和營銷部門設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)，同時(shí)，有很多的企業(yè)，因人力資源部門管理人員權(quán)限、在公司地位等現(xiàn)實(shí)問題，也缺乏對(duì)其他部門的協(xié)調(diào)能力。
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，我調(diào)查了很多的老總，他們說最多的話就是我們的企業(yè)一直以來就沒有明確戰(zhàn)略，或者說，我們根本無法預(yù)測(cè)明年或后年的企業(yè)經(jīng)營情況，如何談戰(zhàn)略！但是，如國對(duì)一個(gè)沒有明確戰(zhàn)略的企業(yè)也許平衡計(jì)分卡是會(huì)加速企業(yè)的失敗，因?yàn)槲覀冎挥幸粋€(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)，我們才能通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施分解到各個(gè)單位、部門和個(gè)人，否則連我們要干什么都不知道，如何能將事情干好呢！
從企業(yè)管理制度層面來說，實(shí)施平衡計(jì)分卡（BSC）技術(shù)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，要成功的實(shí)施，需要使企業(yè)管理建立在相對(duì)完善、規(guī)范制度的上。即所有的工作一定要有完善的制度、有規(guī)范的流程、有量化數(shù)據(jù)支持、有客觀的反饋系統(tǒng)。如果離開了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施平衡計(jì)分卡（BSC）當(dāng)然不可能成功。如對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如果我們沒有建立完整、規(guī)范的
財(cái)務(wù)管理體系，無法對(duì)所有BSC財(cái)務(wù)類的指標(biāo)提供客觀數(shù)據(jù)支持，我們?nèi)绾握勜?cái)務(wù)類指標(biāo)的考核，有些數(shù)據(jù)需要第三方公司提供，如筆者為移動(dòng)公司實(shí)施BSC中客戶類指標(biāo)中的“客戶滿意度”，為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的客觀公正性，采取購買第三方數(shù)據(jù)。假如我們有些企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)反饋體系都沒有建立好，只顧提煉一些指標(biāo)，到最后實(shí)施時(shí)候，指標(biāo)中的結(jié)果只能是員工隨便填，走走形式，根本不能反映真實(shí)的情況。而對(duì)高層主管，根本無法獲取真實(shí)數(shù)據(jù)，這種錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)反饋到我們的高層決策者中，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的危害，所以也正是這個(gè)原因，很多的管理者認(rèn)為平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)不能成功實(shí)施，同時(shí)，對(duì)員工來說，因?yàn)槎际窃谧咝问剑鎸?duì)一項(xiàng)毫無意義但有不得不花費(fèi)大量精力的工作，對(duì)平衡計(jì)分卡也采取敵視態(tài)度。
從實(shí)施者素質(zhì)說，由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施是全員參與，而員工對(duì)平衡計(jì)分卡技術(shù)的理解和技術(shù)操作掌握程度直接影響實(shí)施效果，如在人力資源部門在分解人力資源戰(zhàn)略過程中，制定的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略和目標(biāo)沒有任何聯(lián)系的人力資源系統(tǒng)。有些企業(yè)各個(gè)部門都制定了自己的部門目標(biāo)，但這些目標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來。在對(duì)指標(biāo)結(jié)果反饋過程中，由于對(duì)指標(biāo)的理解有問題，導(dǎo)致反饋結(jié)果與現(xiàn)實(shí)不符合，而有些指標(biāo)連企業(yè)的管理者也感到困惑：因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無從考證更無法監(jiān)控。導(dǎo)致方案制定者不斷接到投訴，方案設(shè)計(jì)者不斷調(diào)整指標(biāo)，結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門實(shí)施者抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。
從溝通現(xiàn)狀來說，根據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，只有極少的經(jīng)理人知道企業(yè)本身的愿景與戰(zhàn)略。然而，平衡記分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系，它分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和革新增長這四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人員（從高級(jí)管理層到一般雇員）傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的主要目標(biāo)就是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿景，提供落實(shí)到戰(zhàn)略，以至于每一個(gè)員工的行動(dòng)方案，提供一個(gè)切實(shí)可行的方式。但是，很多的企業(yè)集團(tuán)老總不愿公開宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。我調(diào)查了很多企業(yè)老總，在他們個(gè)人的計(jì)劃中，都有近一兩年企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，但就是沒有跟員工進(jìn)行有效的溝通，以致于員工不能理解公司的一些行為。增加集團(tuán)戰(zhàn)略在公司高級(jí)管理層中的透明度，提高員工對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在企業(yè)老總和各子公司員工反復(fù)討論、協(xié)商的基礎(chǔ)之上的。