實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)遵循的原則
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1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和重建組織文化。業(yè)務(wù)流程重組的重要任務(wù)之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),這也是業(yè)務(wù)流程重組的重要原則。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)包括企業(yè)在其使命描述的基礎(chǔ)上制定完善遠(yuǎn)景規(guī)劃(Ｖｉｓｉｏｎｓ)。傳統(tǒng)的管理和運(yùn)作模式是在組織內(nèi)部由一個特定的部門在一個特定的時間內(nèi)完成一項(xiàng)任務(wù),這種運(yùn)作方式是勞動分工的產(chǎn)物,勞動分工使每一個部門有其特定的職能。而業(yè)務(wù)流程重組打破了職能部門的界限,組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化,使得由不同部門相關(guān)人員的組成的工作組來完成一個特定的任務(wù)或者某一工作步驟成為可能,組建團(tuán)隊(duì)的靈活性也大幅提高,以便更好地實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣企業(yè)可以通過重組在激烈的市場競爭中為顧客提供更好的服務(wù)并以此發(fā)展業(yè)務(wù)和拓展市場,將此發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢?！?br />
任何組織的變革均需特定組織文化的支持。“組織文化是指組織成員的共同價值觀體系,它使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織”。其實(shí)組織文化是一個“雙刃劍”,當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時,行為的一致性對組織而言很有價值;如果組織共同的價值觀與進(jìn)一步提高的組織效率的要求不相符時,它就成了組織的束縛,這在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下,最有可能出現(xiàn)。當(dāng)組織的環(huán)境正在經(jīng)歷變革時,根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了?！?br />
2.組織高層的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極參與。高級管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)重組而不是僅僅參與或管理重組,這是重組取得成功的最根本、最關(guān)鍵的因素。事實(shí)上,大部分重組的失敗都?xì)w因于領(lǐng)導(dǎo)問題。高層管理者對企業(yè)重要資源(包括人、財(cái)、物等資源)的支配權(quán)決定了他們的參與深度和力度對ＢＰＲ成敗的重要性;另外,企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的重組勢必將引起工作領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)流程、技術(shù)、工作角色和文化等的變革,高級管理層對重組堅(jiān)定不移的信心是這些變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障,高級管理層強(qiáng)有力的、持續(xù)的支持也是重組能夠克服各種阻礙獲得成功的必要條件?！?br />
在實(shí)施重組的過程中,必須強(qiáng)調(diào)員工的積極支持與參與。盡管ＢＰＲ采用嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì),然而這種方法常常會忽視人為的抵制因素。被重組部門的員工常常會設(shè)法阻止變革或盡力將原有設(shè)計(jì)改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨?從而導(dǎo)致重組的失敗。為了獲得員工對重組的支持就必須對癥下藥,了解員工反對重組的原因并找到相關(guān)的解決方法,使員工對重組積極的參與和支持?！?br />
同時,從企業(yè)決定實(shí)施ＢＰＲ開始,企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。業(yè)務(wù)流程重組是第二層次的變革,是多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革,因此要向職工宣傳ＢＰＲ?guī)淼臋C(jī)會,如實(shí)說明ＢＰＲ對組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施,盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)?！?br />
3.選擇適當(dāng)?shù)闹亟M環(huán)節(jié)。在一般情況下,企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門,一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以,在實(shí)施ＢＰＲ之前,要選擇好重組的對象,即關(guān)鍵對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象,使企業(yè)盡早地看到成果,在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氛圍,減少員工的恐懼和抵制心理,以促進(jìn)ＢＰＲ在企業(yè)中的推廣和日后在企業(yè)的進(jìn)一步實(shí)施。
4.可靠有效的績效評估。“成功的企業(yè)總是不斷地從各個角度評估并改善它們的業(yè)務(wù),而度量標(biāo)準(zhǔn)是評估的基石和改善的基礎(chǔ);超過一半的經(jīng)理們認(rèn)為他們?nèi)狈σ恢碌?、可靠的重組績效的度量標(biāo)準(zhǔn)”。度量標(biāo)準(zhǔn)(Ｍｅｔｒｉｃｓ)是用于評估某個特定領(lǐng)域性能的標(biāo)準(zhǔn)。它是面向客戶
流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得持續(xù)性改善系統(tǒng)的核心。業(yè)務(wù)流程重組是一個系統(tǒng)工程,對其實(shí)施效果的評價也應(yīng)是多視角和多維度的,在當(dāng)今管理的理論和實(shí)業(yè)界,普遍認(rèn)同的系統(tǒng)績效評價體系是平衡記分卡法?！?br />
平衡記分卡法(ＢａｌａｎｃｅＳｃｏｒｅｃａｒｄ,ＢＳＣ)的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡,即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實(shí)時分析。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng);同時,它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它的優(yōu)點(diǎn)是既強(qiáng)調(diào)了
績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系,又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。ＢＳＣ的框架體系包括四部分(稱為四個績效評價指標(biāo)):(1)學(xué)習(xí)與成長性的,(2)內(nèi)部管理的,(3)客戶價值的,(4)財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義,同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系(即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題,是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益)的表述闡明了該體系的深層含意,它說明了兩個重要問題,一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的(因此有“平衡計(jì)分”之說);二是強(qiáng)調(diào)了對非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理,其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)(Ｒｅｓｕｌｔｉｎｄｉｃａｔｏｒ),而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)(Ｄｒｉｖｅｒｉｎｄｉｃａｔｏｒ)?！?br />
5.ＩＴ技術(shù)的運(yùn)用。信息技術(shù)(ＩＴ)的采用是業(yè)務(wù)流程獲得根本改變的一個關(guān)鍵手段。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提高速度和增加準(zhǔn)確性的過程中無法同時降低成本,然而ＩＴ卻因能夠大大減少整個功能的環(huán)節(jié)或活動往往可以取得驚人的效果,在重組信息豐富的地方采用ＩＴ可以使企業(yè)比競爭者具備更大的優(yōu)勢。ＩＴ在重組中應(yīng)用主要可以為ＢＰＲ軟件開發(fā)工具和ＢＰＲ實(shí)現(xiàn)手段兩大類。ＢＰＲ軟件開發(fā)工具按功能劃分主要包括ＢＰＲ規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)實(shí)體分析、建模分析、基于活動的成本核算(ＡＢＣ)、圖形模型仿真、業(yè)務(wù)績效度量和績效分析等模塊。