管理流程設計和管理流程再造
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流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景
1．概念
20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮提出了管理流程再造（BPR）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。
如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。
規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。
流程再造的意義
◆通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。
◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。
2．流程再造的背景
當前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：
◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。
◆來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。
◆來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。
3.目的
◆提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。
◆提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。
流程再造的基本原則
◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。
◆以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。
◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。
流程再造的組織條件
組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。
【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設計——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設置是：規(guī)劃部——設計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件。
管理團隊的建設
堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。
如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。
員工激勵機制的重建
◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。
◆創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務水平，更能激發(fā)員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。
◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。
◆建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。
◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。
◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
組織發(fā)展的階段性危機
在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。
表 組織發(fā)展的階段性危機表
第一階段——領導權(quán)的危機
第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領導權(quán)形成危機。
第二階段——自主權(quán)的危機
第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關系，這時候主要是自主權(quán)的危機。
第三階段——控制權(quán)的危機
如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領導就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。
第四階段——官氣的危機
企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。
第五階段——其他危機
◆競爭對手給你帶來的危機。
◆市場規(guī)則變化帶來的危機。
1．建立危機感
◆意義
建立危機感是流程再造的前提條件。
讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。
假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設好是很困難的。
◆如何建立危機感
■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。
■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。
■做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。
2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。
3．企業(yè)文化建設
流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。
◆企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。
◆魅力型的領導。企業(yè)要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。
◆樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。
◆建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。
◆建立一個良好的工作氛圍。
◆制定員工的行為規(guī)范。