業(yè)務(wù)流程重組BPR
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業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱BPR)理論于1990年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院（MIT）教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為今實(shí)業(yè)界和管理學(xué)理論界研究的熱門課題。這一理論對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Business Process）進(jìn)行了根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)方面獲得重要改善，并強(qiáng)調(diào)通過(guò)充分利用信息技術(shù)使企業(yè)獲得更大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和更強(qiáng)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程重組 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 4Ps 4Cs 平衡記分法（BSC）
一、業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生
20世紀(jì)90年代以前的管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯(Adam•Smith)的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理論”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分工,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作,熟練程度大大提高,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時(shí),由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到了迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。但其主要弊端是對(duì)市場(chǎng)的變化反映遲鈍。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展，亨利·福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn)，形成了汽車流水作業(yè)線，使生產(chǎn)效率倍增；阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營(yíng)管理，形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了部門管理。
近年來(lái)，隨著世界貿(mào)易壁壘的消除，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日益增強(qiáng)，形成了全球化市場(chǎng)。在全球化市場(chǎng)中，三種因素，即顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)面臨的形勢(shì)日益嚴(yán)峻。
就在邁克爾·哈默教授提出業(yè)務(wù)流程重組理論的同時(shí)，1990年美國(guó)的羅伯特·勞特朋教授針對(duì)由麥肯錫和普利沃特（1960年）提出的4Ps理論，提出了4Cs理論。這兩種理論均重點(diǎn)在于闡述企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中要解決的問(wèn)題。但它們卻有根本區(qū)別：4Ps理論（產(chǎn)品Product,價(jià)格Price,分銷Place,促銷Promotion）是以企業(yè)為中心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品并輔以促銷以占領(lǐng)市場(chǎng)；而4Cs理論的思考基礎(chǔ)是以消費(fèi)者為中心，它強(qiáng)調(diào)注意消費(fèi)者的需求與欲望（Consumer wants and needs）,了解消費(fèi)者為滿足其需求與欲望所愿意支付的成本（Cost），考慮如何使消費(fèi)者方便（Convenience），強(qiáng)調(diào)企業(yè)和消費(fèi)者之間雙向溝通（Communication）的重要性。
理論的出現(xiàn)往往是適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)的變化，在全球化市場(chǎng)中，顧客需求的變化和偏好由大眾化消費(fèi)逐步朝個(gè)性化方向轉(zhuǎn)變，大規(guī)模的單一生產(chǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)和顧客的需要。市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)已產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng),顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此,怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。那么企業(yè)的生產(chǎn)模式也逐步從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向訂制（Customization）和大規(guī)模訂制（Mass Customization）以滿足顧客個(gè)性化的需求。同時(shí)科技進(jìn)步的日新月異，產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，也促使企業(yè)加快變革的步伐。另外，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)不得不以立體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式（快速交付、高質(zhì)量、相對(duì)低的成本、和客戶增值服務(wù)等）來(lái)贏得市場(chǎng)。
市場(chǎng)的變化使得原有的企業(yè)管理模式和生產(chǎn)方式顯得越來(lái)越落后，要適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的節(jié)奏，企業(yè)就不得不建立起對(duì)外部環(huán)境變化作出靈活反映的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu),同時(shí)采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)。
信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程;采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織;利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來(lái)只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取?br />
先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善，它們?yōu)锽PR的實(shí)施創(chuàng)造了條件。例如柔性制造系統(tǒng)（Flexible production system）,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動(dòng)化可變加工系統(tǒng)，利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足顧客多樣化和個(gè)性化需求。一些現(xiàn)代管理模式，如精細(xì)生產(chǎn)(Lean production)、準(zhǔn)時(shí)制造(JIT：Just-In-Time)和全面質(zhì)量管理(TQC)等，提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則，企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)，可以創(chuàng)造性地采用這些原則，使重組活動(dòng)開展得更好。
企業(yè)要成功地實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，就要對(duì)現(xiàn)行的運(yùn)作方式進(jìn)行在設(shè)計(jì)，這種變革設(shè)計(jì)也要遵循一定的原則。
二、實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)遵循的原則
1、 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和重建組織文化
業(yè)務(wù)流程重組的重要任務(wù)之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是業(yè)務(wù)流程重組的重要原則。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)包括企業(yè)在其使命描述（Description of Mission）的基礎(chǔ)上制定完善遠(yuǎn)景規(guī)劃(Visions)。傳統(tǒng)的管理和運(yùn)作模式是在組織內(nèi)部由一個(gè)特定的部門在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)完成一項(xiàng)任務(wù)，這種運(yùn)作方式是勞動(dòng)分工的產(chǎn)物，勞動(dòng)分工使每一個(gè)部門有其特定的職能。而業(yè)務(wù)流程重組打破了職能部門的界限，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，使得由不同部門相關(guān)人員的組成的工作組來(lái)完成一個(gè)特定的任務(wù)或者某一工作步驟成為可能，組建團(tuán)隊(duì)的靈活性也大幅提高，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣企業(yè)可以通過(guò)重組在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為顧客提供更好的服務(wù)并以此發(fā)展業(yè)務(wù)和拓展市場(chǎng)，將此發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
任何組織的變革均需特定組織文化的支持。“組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織”。其實(shí)組織文化是一個(gè)“雙刃劍”，當(dāng)組織面對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)，行為的一致性對(duì)組織而言很有價(jià)值；如果組織共同的價(jià)值觀與進(jìn)一步提高的組織效率的要求不相符時(shí)，它就成了組織的束縛，這在組織環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)。當(dāng)組織的環(huán)境正在經(jīng)歷變革時(shí)，根深蒂固的組織文化可能就不合時(shí)宜了。
2、 組織高層的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極參與
高級(jí)管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)重組而不是僅僅參與或管理重組，這是重組取得成功的最根本、最關(guān)鍵的因素。事實(shí)上，大部分重組的失敗都?xì)w因于領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。高層管理者對(duì)企業(yè)重要資源（包括人、財(cái)、物等資源）的支配權(quán)決定了他們的參與深度和力度對(duì)BPR成敗的重要性；另外，企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的重組勢(shì)必將引起工作領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)流程、技術(shù)、工作角色和文化等的變革，高級(jí)管理層對(duì)重組堅(jiān)定不移的信心是這些變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障，高級(jí)管理層強(qiáng)有力的、持續(xù)的支持也是重組能夠克服各種阻礙獲得成功的必要條件。
在實(shí)施重組的過(guò)程中，必須強(qiáng)調(diào)員工的積極支持與參與。盡管BPR采用嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)，然而這種方法常常會(huì)忽視人為的抵制因素。被重組部門的員工常常會(huì)設(shè)法阻止變革或盡力將原有設(shè)計(jì)改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨福瑥亩鴮?dǎo)致重組的失敗。為了獲得員工對(duì)重組的支持就必須對(duì)癥下藥，了解員工反對(duì)重組的原因并找到相關(guān)的解決方法，使員工對(duì)重組積極的參與和支持。
同時(shí)，從企業(yè)決定實(shí)施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。業(yè)務(wù)流程重組是第二層次的變革（Second-order change），是多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革，因此要向職工宣傳BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。
3、 選擇適當(dāng)?shù)闹亟M環(huán)節(jié)
在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象，即關(guān)鍵對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氛圍，減少員工的恐懼和抵制心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣和日后在企業(yè)的進(jìn)一步實(shí)施。
4、 可靠有效的績(jī)效評(píng)估
“成功的企業(yè)總是不斷地從各個(gè)角度評(píng)估并改善它們的業(yè)務(wù)，而度量標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)估的基石和改善的基礎(chǔ)；超過(guò)一半的經(jīng)理們認(rèn)為他們?nèi)狈σ恢碌摹⒖煽康闹亟M績(jī)效的度量標(biāo)準(zhǔn)”。度量標(biāo)準(zhǔn)（Metrics）是用于評(píng)估某個(gè)特定領(lǐng)域性能的標(biāo)準(zhǔn)。它是面向客戶流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得持續(xù)性改善系統(tǒng)的核心。業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)其實(shí)施效果的評(píng)價(jià)也應(yīng)是多視角和多維度的，在當(dāng)今管理的理論和實(shí)業(yè)界，普遍認(rèn)同的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是平衡記分卡法。
平衡記分卡法（Balance Scorecard，BSC）由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭 (Robert S·Kaplan)和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David P·Norton)經(jīng)過(guò)與在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的為期一年的項(xiàng)目研究后，于1992年提出。它的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡，即短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績(jī)效和外部績(jī)效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從對(duì)結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對(duì)問(wèn)題原因的實(shí)時(shí)分析。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它的優(yōu)點(diǎn)是既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（稱為四個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)）：1、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，2、內(nèi)部管理的，3、客戶價(jià)值的，4、財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層含意，它說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題，一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)）；其二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)（Driver indicator）。
5、 IT技術(shù)的運(yùn)用
信息技術(shù)（Information Technology，簡(jiǎn)稱IT）的采用是業(yè)務(wù)流程獲得根本改變的一個(gè)關(guān)鍵手段。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提高速度和增加準(zhǔn)確性的過(guò)程中無(wú)法同時(shí)降低成本，然而IT卻因能夠大大減少整個(gè)功能的環(huán)節(jié)或活動(dòng)往往可以取得驚人的效果，在重組信息豐富的地方采用IT可以使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)者具備更大的優(yōu)勢(shì)。IT在重組中應(yīng)用主要可以為BPR軟件開發(fā)工具和BPR實(shí)現(xiàn)手段兩大類。BPR軟件開發(fā)工具按功能劃分主要包括BPR規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)實(shí)體分析、建模分析、基于活動(dòng)的成本核算(ABC)、圖形模型仿真、業(yè)務(wù)績(jī)效度量和績(jī)效分析等模塊。
三、業(yè)務(wù)流程重組失敗的原因
并非所有的企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程中都獲得了驚人的成績(jī)。事實(shí)上業(yè)務(wù)流程重組一直是“伴隨著巨大的成功和巨大的失敗”的。Ford汽車公司、AT&T、Haier、中國(guó)電信、四川長(zhǎng)虹等企業(yè)都是實(shí)施BPR成功的典型例證，它們通過(guò)BPR取得了喜人的成績(jī)。但大部分企業(yè)卻不如它們那么幸運(yùn)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，70%左右BPR項(xiàng)目在五年后均以失敗告終。雖然部分失敗的原因是對(duì)BPR不切實(shí)際的期待所致，但就其本質(zhì)而言，缺乏對(duì)重組過(guò)程中所必須注意的關(guān)鍵因素的重視和了解才是真正導(dǎo)致BPR失敗的關(guān)鍵原因。具體來(lái)講有如下的原因：
1、 選擇錯(cuò)誤的重組時(shí)機(jī)和重組對(duì)象
企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況： 企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為目的。 企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)高層管理者在預(yù)感到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到威脅時(shí)，往往從主觀上希望全線的流程重組，但這樣很可能增加BPR的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施重組前，企業(yè)必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問(wèn)題：（1）這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？（2）這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？（3）流程重建成功的可能性有多大？（4）這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？
2、 過(guò)分依賴IT技術(shù)而忽視組織文化的建設(shè)
盡管IT技術(shù)的應(yīng)用在BPR中可以提高速度和增加準(zhǔn)確性并同時(shí)降低成本，但將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，也是極其危險(xiǎn)的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。IT技術(shù)的運(yùn)用可能也應(yīng)當(dāng)是BPR的一個(gè)重要組成部分，例如：由于IT技術(shù)的發(fā)展和成熟，企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)（INTRENET）的運(yùn)用使得組織結(jié)構(gòu)的扁平化成為可能；JIT生產(chǎn)方式在計(jì)算機(jī)的輔助下也成為了一種先進(jìn)和靈活的生產(chǎn)方式，企業(yè)可以借助JTT的實(shí)施更好地滿足顧客多元化的需求。但任何先進(jìn)的技術(shù)必須是以人為根本的，德國(guó)企業(yè)家羅伯特·紐曼說(shuō):“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。員工對(duì)新技術(shù)的在企業(yè)的應(yīng)用的接受和認(rèn)知程度與組織文化的建設(shè)息息相關(guān)，員工能否接受或在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)接受這些新事物也是組織文化的一個(gè)重要的組成部分。同時(shí)，員工的工作態(tài)度和對(duì)BPR的認(rèn)同程度從很大的程度上決定著BPR的成敗。
3、 忽視BPR的持續(xù)性
正如我們?cè)谇懊嫠治龅模?ldquo;70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗”。其中一個(gè)重要的因素是企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)忽視了其工作的持續(xù)性，BPR是一個(gè)系統(tǒng)和長(zhǎng)期的活動(dòng)，企業(yè)不可能在短期內(nèi)對(duì)其各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效和徹底的重組，短期內(nèi)對(duì)企業(yè)某一業(yè)務(wù)部門進(jìn)行的重組或改革只是整個(gè) BPR的一個(gè)小的組成部分。在實(shí)施BPR時(shí)要有戰(zhàn)略和全局的眼光，使BPR出現(xiàn)不連續(xù)或者中途廢止的原因往往是企業(yè)會(huì)在其某一業(yè)務(wù)部門的重組過(guò)程中取得成績(jī)而忽視其他相關(guān)部門的重組或者在某一業(yè)務(wù)部門的重組過(guò)程中遇到困難或者看不到直接的成績(jī)而放棄重組和改革， 而使BPR失敗。
4、 績(jī)效評(píng)價(jià)的片面性
企業(yè)在進(jìn)行BPR的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)的出現(xiàn)片面性。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是KPI
（Key Performance Indicator）,說(shuō)到底，企業(yè)往往會(huì)過(guò)多地從財(cái)務(wù)的角度來(lái)評(píng)價(jià)BPR的績(jī)效，而忽視從非財(cái)務(wù)角度（如：企業(yè)的成長(zhǎng)能力、持續(xù)發(fā)展能力等）去評(píng)價(jià)其得失。但真正的BPR往往伴隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，而這些是無(wú)法用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)加以衡量的。過(guò)分看重財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高可能使企業(yè)高層在實(shí)施BPR的過(guò)程中失去信心而懷疑BPR本身的合理性，特別是當(dāng)企業(yè)遇到困難時(shí)。
四、總結(jié)
業(yè)務(wù)流程重組本身為企業(yè)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)多變的外部環(huán)境提供了理論依據(jù)，這一點(diǎn)不容質(zhì)疑。但它又是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到人的重組、技術(shù)的重組、組織結(jié)構(gòu)的重組和組織文化的重組。它的成功從一定程度上講是企業(yè)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理上的成功，而其失敗是多方面和多因素的，系統(tǒng)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失敗都有可能導(dǎo)致整個(gè)BPR的系統(tǒng)實(shí)施的失敗，我們應(yīng)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)去實(shí)施BPR，更應(yīng)當(dāng)正確看待BPR的失敗。基于此，我們能更好地認(rèn)識(shí)BPR理論作為時(shí)代和社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物給人類社會(huì)帶來(lái)的巨大財(cái)富。