對(duì)企業(yè)實(shí)施有效流程再造的幾點(diǎn)思考
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一、企業(yè)流程再造的內(nèi)涵
流程再造(BPR)一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域,是軟件維護(hù)過程中的反向工程概念,1990年由管理大師首次將BPR引入企業(yè)管理界,從而全面提出企業(yè)流程再造的管理思想。這是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式,打破了傳統(tǒng)的部門職能界限,破除了業(yè)務(wù)流程的分散性,從根本上重新思考徹底改變企業(yè)流程,把全面流程作為一個(gè)整體進(jìn)行全程管理,從而全面提高企業(yè)績效。其中,衡量企業(yè)績效核心指標(biāo)包括產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。
企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客,而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),顧客滿意度的高低是成為員工績效評(píng)估的唯一標(biāo)準(zhǔn),這也是企業(yè)流程再造的本質(zhì)所在;其次,企業(yè)流程再造不是單純改變層級(jí)組織機(jī)構(gòu),而是對(duì)自己處理相關(guān)業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行再造,由此而來改變自己組織形式;最后,企業(yè)流程再造也不是單純依靠電子信息技術(shù)或自動(dòng)化,而是根本改造原有不合理流程。
二、企業(yè)流程再造存在的困難
企業(yè)流程再造理論的思想以其先進(jìn)性、合理性與變革的徹底性吸引了全世界眾多企業(yè)的關(guān)注,其中許多企業(yè)由于實(shí)施企業(yè)流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西門子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是企業(yè)流程再造失敗的案例也屢見不鮮了。據(jù)統(tǒng)計(jì),全世界有近70%左右的企業(yè)流程再造項(xiàng)目五年后均歸于失敗。為此,中國企業(yè)必須明確現(xiàn)代企業(yè)流程再造存在哪些困難,而不應(yīng)盲目引進(jìn)。
1.企業(yè)流程再造的時(shí)機(jī)難以準(zhǔn)確把握。由于企業(yè)流程再造是一項(xiàng)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目,如果時(shí)機(jī)把握不好,就很容易造成生產(chǎn)不穩(wěn)定、員工士氣低沉、競爭優(yōu)勢徹底喪失。
2.流程再造的環(huán)節(jié)難以選擇。任何企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目都不可能做到全線出擊,而首先必須認(rèn)真分析全部業(yè)務(wù)流程,明確哪些環(huán)節(jié)是當(dāng)前存在問題最突出的地方,這項(xiàng)工作的難度及工作量十分巨大。
3.企業(yè)流程再造對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)要求很高。一項(xiàng)成功企業(yè)流程再造不僅需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及引導(dǎo),也需要員工主動(dòng)地、創(chuàng)造性地合作。因此,一個(gè)良性的企業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)流程再造影響巨大,而塑造一個(gè)良性企業(yè)團(tuán)隊(duì)本身存在著巨大的困難。
4.企業(yè)流程再造理論體系并不成熟,相關(guān)方法體系也不健全,分析工具不得力,這都為企業(yè)流程再造造成許多困難。
5.中國外部市場環(huán)境也為企業(yè)流程再造造成多種困難,諸如政府干預(yù)、股民的認(rèn)識(shí)、參股企業(yè)的意識(shí)等。
三、企業(yè)實(shí)施有效流程再造的政策建議
企業(yè)再造理論伴隨著《再造企業(yè)》一書而聞名于世,企業(yè)再造實(shí)踐在世界上眾多知名企業(yè)也逐步開展,并取得相當(dāng)?shù)某尚А鹘y(tǒng)認(rèn)為企業(yè)再造有四個(gè)階段,即組織與發(fā)動(dòng)階段、識(shí)別與選擇階段、創(chuàng)新與設(shè)計(jì)階段以及實(shí)施與運(yùn)轉(zhuǎn)階段。在遵循以上四大步聚的同時(shí),筆者認(rèn)為中國企業(yè)在實(shí)施有效流程再造時(shí)應(yīng)注意以下幾項(xiàng)工作:
1.企業(yè)應(yīng)在詳盡分析市場的基礎(chǔ)上,有效地選擇企業(yè)再造的時(shí)機(jī)。眾所周知,企業(yè)再造的管理理論不僅適合于處于危機(jī)狀態(tài)的企業(yè),也適合于處于其他發(fā)展階段的企業(yè),因此,企業(yè)選擇再造的時(shí)機(jī)并無固定的標(biāo)準(zhǔn)或模式可以遵循。筆者認(rèn)為,企業(yè)選擇再造時(shí)機(jī)關(guān)鍵取決于企業(yè)對(duì)市場的競爭態(tài)勢的把握上。一般而言,當(dāng)企業(yè)某項(xiàng)產(chǎn)品隨著市場的變遷,競爭優(yōu)勢逐步喪失,企業(yè)應(yīng)就該項(xiàng)產(chǎn)品考慮進(jìn)行企業(yè)部分業(yè)務(wù)流程再造。在這一點(diǎn)上,ＩＢＭ信貸公司值得我們學(xué)習(xí)和借鑒,它在信貸業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢逐步喪失的情況下,果斷進(jìn)行企業(yè)流程再造使公司業(yè)務(wù)量上升到原來的100倍,客戶的“滿意度”與“忠誠度”得到巨大提高,創(chuàng)造了企業(yè)流程再造的驚人成就。
2.企業(yè)應(yīng)從顧客及企業(yè)發(fā)展的角度去選擇流程再造的環(huán)節(jié)。從一般意義上講,凡是某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程已構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的瓶頸,并且對(duì)顧客影響力最大,這項(xiàng)業(yè)務(wù)流程就應(yīng)該是我們選擇的再造環(huán)節(jié)。當(dāng)然,流程選擇工作量與困難度是巨大的,它并沒有一個(gè)公式化的方法可以使用,在實(shí)際操作中,還應(yīng)考慮人員、范圍及成本三方面條件,并且應(yīng)充分發(fā)揮員工的經(jīng)驗(yàn)與智慧,企業(yè)再造流程選擇才真正可能有效。
3.改造現(xiàn)代企業(yè)文化,鞏固企業(yè)團(tuán)隊(duì)。整個(gè)企業(yè)流程再造的主體就是人。人的思維模式關(guān)系到整個(gè)企業(yè)流程再造的根本成效。因此,企業(yè)應(yīng)充分考慮如何改造企業(yè)文化,鞏固企業(yè)團(tuán)隊(duì)。一般而言,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人可以身先士卒,明確并認(rèn)同新的價(jià)值觀,創(chuàng)立完善并行之有效的、新的績效評(píng)估制度,公司行為規(guī)范制度化以及全員管理等方式改造企業(yè)文化,鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然,改造企業(yè)文化非一日之功,它需要長時(shí)間努力才能見效,但是這仍是企業(yè)流程再造時(shí)企業(yè)應(yīng)抓的一項(xiàng)非常重要的工作。
4.協(xié)調(diào)與改善企業(yè)的外部環(huán)境。讓政府、新聞媒體、公眾等充分理解企業(yè)流程再造的重大意義,進(jìn)一步減少企業(yè)流程再造的阻力與干擾,保證企業(yè)流程再造的有效性。