用BSC平衡計分卡統(tǒng)率中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行
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在
平衡計分卡發(fā)明之前，對公司利潤與業(yè)績增長的驅(qū)動因素的分析，大都是從財務(wù)角度出發(fā)的?？冃У脑u估與考核基礎(chǔ)也是建立在財務(wù)性指標上的，如我們財務(wù)人員比較熟悉、經(jīng)常用來進行經(jīng)營數(shù)據(jù)的預測與分析的杜邦分析法；長期規(guī)劃或年度預算中的經(jīng)營目標，一般都是投資收益率、銷售收入與利潤額，等等。
傳統(tǒng)的財務(wù)性績效指標，如投資收益率與每股盈利等指標，會傳達誤導的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。比如說，如果我們在績效考核中只強調(diào)銷售收入與利潤目標，并與獎勵制度相連結(jié)，則經(jīng)營者就不會在研究與開發(fā)、員工培訓、縮短營運周期、提高客戶滿意度方面多下功夫，而缺少了這些營運方面的持續(xù)改善與創(chuàng)新，就會削弱企業(yè)的競爭能力，不利于企業(yè)未來收益的增長。因此，如何在財務(wù)指標與營運指標（如供貨周期，客戶滿意度，等等）之間求取平衡，是企業(yè)管理者煞費苦心的事情。
在平衡計分卡發(fā)明之前，如何將公司的使命、愿景、長期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為每個員工、每個部門的具體的目標與行動方案，也缺乏強有力的轉(zhuǎn)化工具。比如說，我們的戰(zhàn)略目標、年度目標往往是通過預算的形式來表現(xiàn)的，而預算大都是財務(wù)指標和財務(wù)數(shù)字。許多公司的營運及管理控制制度也是圍繞著財務(wù)指標和財務(wù)目標建立的，與公司獲取長遠戰(zhàn)略目標的過程無太大的關(guān)聯(lián)。對短期財務(wù)指標的追求，勢必造成戰(zhàn)略發(fā)展與執(zhí)行上的落差。
這種狀況在中國企業(yè)中表現(xiàn)更甚。比如說
內(nèi)部控制制度，其主要目的應(yīng)是提高公司的經(jīng)營效率與效果。但目前在企業(yè)中，主要實施的是內(nèi)部會計控制制度，主要目的是查錯防弊，保證財務(wù)報告的真實可靠。因此，如何將公司的長期策略與員工的短期行動連結(jié)起來，關(guān)注實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程而不僅僅是財務(wù)指標就成為管理者們的一道難題。
在平衡計分卡發(fā)明之前，關(guān)于戰(zhàn)略的制定已有不少的管理理論與管理方法，如Raymond Miles and Charles Snow(1978)提出的適應(yīng)性戰(zhàn)略，Michael Porter (1980)提出的競爭戰(zhàn)略，等等。戰(zhàn)略制定的一般模型也廣為人知，但關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行方面的研究成果與實踐經(jīng)驗還相當缺乏。比如說，一個企業(yè)通過SWOT（即優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅）的分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展所處的階段，決定采用“成本領(lǐng)先”的競爭戰(zhàn)略。但公司的各個職能部門如何制定其相應(yīng)的職能戰(zhàn)略（包括營銷戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，等等）？如何將公司的競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略融為一體？如何使各職能戰(zhàn)略之間相互協(xié)調(diào)？又如何衡量各公司戰(zhàn)略目標與業(yè)績，從而使公司成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略得到很好的執(zhí)行呢？一個企業(yè)能否生存或持續(xù)發(fā)展下去，不僅取決于戰(zhàn)略的正確制定，還取決于戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。不少公司的管理層也為戰(zhàn)略
執(zhí)行力的不足而倍加苦惱。
如何多角度地衡量企業(yè)的績效？如何將公司的長期目標與短期行動相聯(lián)結(jié)？如何加強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力？這是不少企業(yè)面臨的重大而棘手的難題。平衡計分卡恰恰在這幾個方面提供了富有價值的管理理念與操作方案。
1992年1-2月，大衛(wèi)•諾頓、羅伯特•卡普蘭發(fā)表“平衡計分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動”的文章，提出“評估什么，就得到什么”的管理理念。認為企業(yè)在設(shè)立績效評估指標時，應(yīng)兼顧長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先（驅(qū)動）與滯后（結(jié)果）等指標之間的平衡，這也就是平衡計分卡中“平衡”兩字的含義。平衡計分卡除包含反映過去營運結(jié)果的財務(wù)指標，同時還以客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等營運性指標來彌補財務(wù)性指標的不足。將許多看似零散的競爭要素放在一張管理報告中，有助于高層經(jīng)理將注意力集中于少量關(guān)鍵性的指標，重視企業(yè)長期性的管理問題；并統(tǒng)一考慮所有重要的營運指標，防止顧此失彼的情況發(fā)生。當時平衡計分卡只是希望企業(yè)從多個層面來設(shè)立績效評估指標，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長遠的利益。
1996年1月，隨著平衡計分卡在一些企業(yè)的推廣與應(yīng)用，不少企業(yè)已超出早期對平衡計分卡的認知，將平衡計分卡不僅被用于績效評估，而且成為戰(zhàn)略管理制度的基石。兩位發(fā)明者通過對這些企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗的總結(jié)，發(fā)表了“平衡計分卡：新戰(zhàn)略管理制度”一文。提出通過平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面轉(zhuǎn)化公司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主題在每個層面上依序展開為戰(zhàn)略目標、指標（對應(yīng)的量度）、目標值、實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的行動方案。光有指標還不行，還必須有目標值，因為你無法管理你無法度量的東西。比如說，縮短供貨時間，到底縮短多少時間，幾天、幾小時？沒有度量，也就無法管理。如果說將供貨時間縮短5天，就更為明確，更易考核，也可能實現(xiàn)。轉(zhuǎn)化愿景后，再通過溝通與連結(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、回饋與學習等流程，將公司的長期目標與員工的日常行動相結(jié)合，從而使平衡計分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具。
2000年9月，兩位作者發(fā)表“戰(zhàn)略困擾你？把它繪成圖”一文，提出戰(zhàn)略地圖概念。其管理理念是：你無法管理你無法度量的東西；也無法度量你無法描述的東西。戰(zhàn)略地圖是描述戰(zhàn)略的一個工具，你可以用文字的方式對戰(zhàn)略進行描述，也可以用圖表方式，圖的形式則更為清晰一些，也便于記憶。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括員工知識與技能、信息資本、客戶關(guān)系以及公司文化，等等，與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，使部門之間、員工之間能夠協(xié)調(diào)工作，共同實現(xiàn)公司總體目標（切記：戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)戰(zhàn)略的，而不是制定公司戰(zhàn)略的模型）。
戰(zhàn)略地圖還將財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面之間的因果關(guān)系表現(xiàn)出來。比如說，通過提高學習與成長層面的員工技能，縮短了產(chǎn)品加工期限或提高了產(chǎn)品質(zhì)量，即內(nèi)部流程得以改善，結(jié)果是直接降低財務(wù)層面的運營費用與生產(chǎn)成本；或提高客戶層面的滿意度，擴大了市場份額與市場的盈利能力，從而改善了財務(wù)層面的收益率指標。戰(zhàn)略地圖讓企業(yè)以一種更為連貫、完整、系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略。經(jīng)常的審視和檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，可以使管理者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中的種種疏漏，盡早改正錯誤，從而有助于有效、迅速地實施公司的增長計劃。
從平衡計分卡到戰(zhàn)略地圖，平衡計分卡已由原先改進績效評估的一種方法，逐步發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。而這種理論的發(fā)展無一不是針對企業(yè)管理中的重大問題而提出、修正或改進的。所以，平衡計分卡一經(jīng)推出，立即風行全球，在美國及世界各地的公司中得到廣泛應(yīng)用，被《哈佛商業(yè)評論》譽為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”。
關(guān)于平衡計分卡在中國的適用性問題
人們提出這個問題，實質(zhì)上有兩種含義：一是平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖太復雜，國內(nèi)企業(yè)管理水平太低，用不了。如同文化素質(zhì)較低的士兵，對現(xiàn)代先進的武器不會用。二是中國尚處于市場經(jīng)濟的初級階段，不少企業(yè)獲取利潤不是通過加強管理，而是另有捷徑，國內(nèi)不少上市公司大量投資房地產(chǎn)便是一個佐證。平衡計分卡沒什么用或者說不適用。
關(guān)于第一個問題，我們認為，平衡計分卡的管理理念或管理思想非常明白易懂，操作起來也不難，除非自己把他搞復雜。卡普蘭曾說：如果對平衡計分卡重新命名的話，這個新名稱應(yīng)該表達如下的含義，即這個體系中的指標是用來溝通的，是用來使組織協(xié)調(diào)一致的，是用來衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素的，而不是用來衡量以往結(jié)果的。
大家想一想，我們建立預算體系的目的是什么？是用來溝通的，是使組織協(xié)調(diào)一致以保證年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的。戰(zhàn)略規(guī)劃、中期計劃、年度計劃、預算、執(zhí)行與控制，等等，也是一環(huán)扣一環(huán)，具有內(nèi)在的邏輯。
再說，平衡計分卡中“衡量什么，就能得到什么”的道理，也很容易理解。拿我們的預算考核來說，如果僅規(guī)定有關(guān)部門的利潤目標達到多少，則經(jīng)營者可以通過不少的手段來達到，如增加收入或毛利，出售資產(chǎn)，壓縮研究與開發(fā)費用、廣告費用，等等。如果你還規(guī)定了存貨周轉(zhuǎn)的速度，則經(jīng)營者不僅會關(guān)注銷售收入的增長，還會強有力的控制存貨的水平。平衡計分卡只是要求我們從四個或更多層面展開戰(zhàn)略的描述，設(shè)計指標和目標值，追求企業(yè)持續(xù)的改善和長遠的利益。
從具體實施來看，有人可能會認為平衡計分卡從四個層面設(shè)計指標，比較復雜。其實這是對平衡計分卡的誤解。1992年有關(guān)平衡計分卡的首篇文章就指出：平衡計分卡在提供四種不同觀點的資訊時，其中一個主要目的就是限制指標項目，減少過多的信息，強迫經(jīng)理人集中注意力于少量的關(guān)鍵指標。
另外，根據(jù)卡普蘭的經(jīng)驗，戰(zhàn)略平衡計分卡中應(yīng)有20—25個指標。指標在4個層面上典型的分配大致如下：
財務(wù) 5個（22%）
客戶 5個（22%）
內(nèi)部流程 8-10個（34%）
學習與成長 5個（22%）
我們不少企業(yè)實施過全面
預算管理，預算指標也很多，很復雜，比平衡計分卡甚至有過之而無不及。
第二問題是在中國適用不適用。這個問題實質(zhì)是指中國企業(yè)在什么樣的條件下可以使用平衡計分卡。我認為下述企業(yè)在實施平衡計分卡時應(yīng)慎重考慮。
1. 公司戰(zhàn)略不明確或未定。平衡計分卡是用來描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的，不是用來制定戰(zhàn)略的。企業(yè)首先應(yīng)該運用戰(zhàn)略制定模型，結(jié)合自己的情況與行業(yè)特點，制定出切實可行的戰(zhàn)略。
2. 企業(yè)從事的業(yè)務(wù)或市場不成熟，或競爭不充分，如房地產(chǎn)業(yè)。根據(jù)我們的觀察，國內(nèi)從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往只有幾十人，業(yè)務(wù)比較單一，難以從實施平衡計分卡中獲得全面的益處。而任何管理工具或方法的應(yīng)用，都需要付出代價。
3. 企業(yè)以業(yè)績?yōu)閷虻姆諊形葱纬?，干好干壞一個樣。平衡計分卡成功與否，取決于企業(yè)在實施了平衡計分卡后是否獲取成果。如果企業(yè)中的員工與管理者對獲取更好的業(yè)績不愿竭盡全力，他們就不會尊重業(yè)績衡量系統(tǒng)，這樣的業(yè)績衡量系統(tǒng)也就無法指導整個企業(yè)完成目標。
4. 公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，董事會與經(jīng)營層不能夠順暢溝通，缺乏齊心協(xié)力的高管團體。在這樣的公司里，往往欺上瞞下，回避問題，不能真正面對困難，不能做出艱難的決定，不能構(gòu)思出正確的戰(zhàn)略，更談不上戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
5. 平衡計分卡的應(yīng)用環(huán)境需要較高的管理成熟度與復雜性，以及參與式而非權(quán)威式的管理風格。中國不少企業(yè)恰恰采用權(quán)威式的管理，核心人物一個人說了算，其他高管與員工不能積極地參與企業(yè)的管理。這類企業(yè)可以先調(diào)整其管理風格，才能從實施平衡計分卡中得到完整的益處。
上述各類企業(yè)，應(yīng)當審時度勢，分清輕重緩急，優(yōu)先解決其他更為重要與緊迫的管理問題，待時機成熟后再實施平衡計分卡。
實質(zhì)重于形式：中國企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)遵循的首要原則
在1996年的“平衡計分卡：新戰(zhàn)略管理制度”一文中，兩位作者提出了將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理基石的四個流程：轉(zhuǎn)化愿景、溝通與連結(jié)、事業(yè)規(guī)劃、反饋與學習。
1. 轉(zhuǎn)化愿景。即將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言，從四大層面（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）確立戰(zhàn)略性主題、戰(zhàn)略性目標與衡量指標間的緊密關(guān)系，并使組織在設(shè)計或執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，得以不斷地檢驗與修正。
2. 溝通與連結(jié)。傳統(tǒng)的部門與員工的績效考核是建立在財務(wù)指標上的。平衡計分卡則讓企業(yè)的各個層級了解公司的長期戰(zhàn)略，使部門與個人的目標與公司長期戰(zhàn)略一致，并與公司的獎勵與績效指標相連結(jié)。
3. 業(yè)務(wù)規(guī)劃。這一階段是對業(yè)務(wù)與財務(wù)計劃的整合。企業(yè)管理層將戰(zhàn)略性目標分解成平衡計分卡的各項指標，用以決定資源分配并設(shè)定優(yōu)先順序，并確認各項戰(zhàn)略方案的里程碑。這樣，企業(yè)的各個部門就能協(xié)調(diào)一致地行動，以實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標。
4. 反饋與學習。企業(yè)不僅需要將戰(zhàn)略展開，溝通與整合，設(shè)立目標與指標，選取行動方案，還必須使平衡計分卡具有反饋性。管理者應(yīng)定期進行績效檢討，以持續(xù)地測試和調(diào)整戰(zhàn)略的方向及內(nèi)容?！?br />
我們認為，中國企業(yè)在實施平衡計分卡時還應(yīng)注意以下幾個問題:
1. 實質(zhì)重于形式。在改革開放不斷深入的今天，當代西方先進的管理工具與管理方法不斷進入國內(nèi)，如作業(yè)成本法、
六西格瑪、全面質(zhì)量管理、關(guān)鍵業(yè)績指標，等等。我們運用這些管理方法或管理工具，一定要掌握、領(lǐng)會其內(nèi)含的管理思想與管理理念，盲目追求形式上的相似，結(jié)果只能是照貓畫虎，得不償失。
2. 注意靈活應(yīng)用。平衡計分卡是從四個層面展開其戰(zhàn)略主題、設(shè)計其績效衡量指標的。從實際應(yīng)用情況來看，有些企業(yè)增加一些層面來強調(diào)比較重要的因素，如加入供應(yīng)商、社區(qū)，等等。而對于非盈利性組織和公共部門來說，則可能將社會影響力作為一個層面加入到平衡計分卡中。不必完全拘泥于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面。
3. 應(yīng)從子公司層面上實施平衡計分卡。當企業(yè)是一個集團型公司時，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，如子公司、分公司或事業(yè)部所經(jīng)營的業(yè)務(wù)不相同，外部環(huán)境、行業(yè)特點、內(nèi)部資源以及競爭對手的情況均不相同。因此,在實施平衡計分卡時，應(yīng)在事業(yè)部或子公司層次上推行。
4. 注意戰(zhàn)略的及時修正。戰(zhàn)略的修正主要緣于兩個方面：一是戰(zhàn)略制定時有些因素有所忽略；二是構(gòu)成戰(zhàn)略的因素發(fā)生重大改變，在這種情況下，戰(zhàn)略需要修訂。平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的工具，因此，企業(yè)在實施平衡計分卡時，應(yīng)改善反饋機制，及早發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行的錯誤，以免企業(yè)將所有的能量聚焦于錯誤的戰(zhàn)略上，從而加速企業(yè)的失敗。
5. IT技術(shù)與反饋系統(tǒng)的融合。許多企業(yè)實行ERP，用以記錄數(shù)據(jù)、作業(yè)數(shù)據(jù)以及客戶與供應(yīng)商數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)倉庫的方式保存數(shù)據(jù)。在這種情況下，可以將平衡計分卡與交易數(shù)據(jù)庫連接，使其自動而持續(xù)地更新相關(guān)的平衡計分卡衡量數(shù)據(jù)。
結(jié)束語
隨著中國對外開放的不斷深入、市場化程度的提高，以及競爭的日益激烈，越來越迫切地要求國內(nèi)企業(yè)提升管理水平。作業(yè)成本法（ABC）、作業(yè)管理（ABM）、企業(yè)
績效管理（
KPI）、企業(yè)資源計劃（ERP）、全面質(zhì)量管理（TQC）、客戶關(guān)系管理（CRM）等國外現(xiàn)代管理工具或方法也不斷被介紹或應(yīng)用于國內(nèi)企業(yè)。但如何整合這些可以運用或已經(jīng)應(yīng)用的管理工具與管理方法，從而提升企業(yè)的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，是每個國內(nèi)企業(yè)都面臨的問題。
平衡計分卡應(yīng)運而生。平衡計分卡已經(jīng)從推動公司績效的一種衡量方法發(fā)展成最具影響力的戰(zhàn)略管理框架。在這個框架內(nèi)，整合了戰(zhàn)略管理、
財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、流程再造、無形資產(chǎn)管理等管理思想與管理工具。我們認為，中國企業(yè)應(yīng)該學習、掌握并應(yīng)用平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理框架，在此基礎(chǔ)上，整合應(yīng)用各種現(xiàn)代的先進管理工具與方法；同時，我們不能望文生義或固守成見，應(yīng)以發(fā)展的眼光從整體上去把握領(lǐng)會平衡計分卡的管理思想與管理理念。用平衡計分卡統(tǒng)率中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。