從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡BSC
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卡普蘭教授曾經(jīng)說過：不能描述的事情就不測量，不能測量的事情就不能管理。據(jù)開普蘭教授統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略。那么實施戰(zhàn)略的障礙在哪里呢？只有5%的人理解戰(zhàn)略、只有25%的人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵、85%的管理團隊討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時、60%的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來。那么這些障礙產(chǎn)生的原因是什么呢？主要是因為沒有一個很好的描述戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的工具。由于組織沒有很好的描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實施的效果就不可能被很好的進行評估，進而也就無法對戰(zhàn)略進行管理。
平衡計分卡工具的出現(xiàn)，彌補了戰(zhàn)略實施的不足，使公司的戰(zhàn)略得到了很好的闡述，便于員工對公司戰(zhàn)略的理解；實現(xiàn)了戰(zhàn)略與預(yù)算、預(yù)算與考核、考核與激勵的對接；同時平衡計分卡成為了管理會議的主要的工具之一。
那么平衡計分卡是如何很好的描述戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的呢？
一、 戰(zhàn)略圖----描述組織的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略圖，顧名思義就是描述組織戰(zhàn)略的地圖。通過把組織的戰(zhàn)略畫在一張圖里，可以使管理者對組織的戰(zhàn)略一目了然，便于對戰(zhàn)略的理解和管理。戰(zhàn)略圖依據(jù)平衡計分卡的思想，把組織的戰(zhàn)略分成四個緯度：財務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略。其中客戶戰(zhàn)略是核心。也就是說，組織戰(zhàn)略的設(shè)計，是圍繞著如何滿足客戶的價值取向來進行的。從財務(wù)戰(zhàn)略來說，只有滿足了客戶的需求，才能獲得更好的財務(wù)結(jié)果。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略來說，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，是為了更好的滿足客戶的價值取向。從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是為了不斷地改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，以滿足客戶的需要。
1． 財務(wù)戰(zhàn)略
財務(wù)戰(zhàn)略回答的是為了使股東滿意我們需要達到什么樣的財務(wù)目標(biāo)？
財務(wù)戰(zhàn)略是結(jié)果，它體現(xiàn)出股東最關(guān)心的是什么樣的財務(wù)指標(biāo)。是企業(yè)努力的方向。增加股東價值可以從兩個方面入手，增加收入和降低成本。增加收入可以從客戶和市場上來獲得，降低成本則可以通過內(nèi)部的優(yōu)異運作來實現(xiàn)。
2． 客戶戰(zhàn)略
為了達到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)，我們需要給客戶提供什么樣的價值？
上面說過，在戰(zhàn)略圖里客戶戰(zhàn)略是核心。只有不斷的滿足客戶的價值取向，才可能獲得更好的財務(wù)結(jié)果。根據(jù)開普蘭教授等人的研究，客戶的價值取向一般由三種：密切客戶關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異運作。企業(yè)不是慈善機構(gòu)，不斷地滿足客戶的價值取向自然是為了從客戶那里獲取更多的利潤。客戶的價值取向，從產(chǎn)品、形象、服務(wù)三個方面作為切入點來分析。對于客戶來說，不管他是那種價值取向，產(chǎn)品的形象----品牌都是客戶關(guān)注的焦點。這也從一個方面反映出品牌對于一個企業(yè)的重要性。如果客戶的價值取向是密切客戶關(guān)系，那么客戶更關(guān)心的是服務(wù)；如果客戶的價值取向是產(chǎn)品領(lǐng)先，那么客戶更關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新性以及功能；如果客戶的價值取向是優(yōu)異運作，那么客戶更關(guān)心產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、假貨時間等。
3． 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略回答的是為了滿足股東和客戶的需要，我們需要什么樣的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？
上面提到了客戶的三種價值取向。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)計就是針對著客戶的三種價值取向來進行的：客戶管理管理流程、創(chuàng)新流程、運營流程。根據(jù)開普蘭等人的研究一個企業(yè)很難在這三個方面同時滿足客戶的需要。事實也是這樣，一個企業(yè)的資源是有限的，必須把有限的資源聚焦，這也是波特提到的三種基本的戰(zhàn)略之一，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。所以企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)客戶的價值取向，對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程做出有側(cè)重的安排。
在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略里，提到了“做一個好的公司市民”。如何做一個好的公司市民，那就是要誠信經(jīng)營。誠信和品牌一樣，是企業(yè)生存的根本之一。
4． 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略
學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是整個組織運行的驅(qū)動器，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的基本保障。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略要明確以下幾點：為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略員工應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略組織需要什么樣的企業(yè)文化？為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略組織需要什么樣的技術(shù)支持？比如，信息情報系統(tǒng)等等。如果組織能很好的回答以上的幾個問題，也就知道了為了達到組織的目標(biāo)，需要什么樣的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，如何進行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。
二、 平衡計分卡----管理和實施組織的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略圖完成了對組織戰(zhàn)略的描述，下一步工作便是要讓組織的戰(zhàn)略變得可測量可管理。這就是計分卡要完成的任務(wù)。戰(zhàn)略圖里的戰(zhàn)略可以看成是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們通過將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)，實現(xiàn)從戰(zhàn)略圖到平衡計分卡的過渡。比如：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高某產(chǎn)品在某一區(qū)域市場的市場占有率。那么衡量的指標(biāo)就可以設(shè)為市場占有率。從戰(zhàn)略圖到計分卡，使戰(zhàn)略變得可測量，從而可以很好的進行管理。
1．平衡計分卡的格式
通過從組織的戰(zhàn)略演化到可衡量的指標(biāo)，組織可以設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定完成的期限，找到責(zé)任人，并為完成目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的行動方案。通過這種安排，使戰(zhàn)略真正的成為組織的經(jīng)營行為，戰(zhàn)略得到了很好的實施和貫徹。下表是計分卡格式的一個簡單示意圖。
注：一個戰(zhàn)略可以有幾個衡量指標(biāo)。
從上面的表格可以看出，戰(zhàn)略很好的落實到了具體的經(jīng)營行為，落實到了責(zé)任人。真正的實現(xiàn)了理念落地，解決了文章一開始提到的戰(zhàn)略實施不力的問題。解決了戰(zhàn)略的測量問題。
2．平衡計分卡是一個分層級的、縱橫連接的管理工具
平衡計分卡是分層級的。從公司的戰(zhàn)略圖，制定出了公司層的平衡計分卡，然后再根據(jù)公司的平衡計分卡，制定出職能部門和業(yè)務(wù)單元的平衡計分卡，最后制定出個人的平衡計分卡。這幾個層級的平衡計分卡并不是單獨存在，而是由一條主線連在了一起，那就是公司的戰(zhàn)略。通過平衡計分卡這種縱向的分解，可以保證組織的每個層面的工作都是沿著戰(zhàn)略的方向在努力，從而形成合力，聚焦資源。
另外，職能部門之間、業(yè)務(wù)單元之間以及職能部門和業(yè)務(wù)單元之間，通過設(shè)置共享的指標(biāo)，將同一個層級的不同領(lǐng)域的平衡計分卡連接在了一起，從而可以很好的形成戰(zhàn)略協(xié)同。
3．將平衡計分卡用于日常的經(jīng)營管理
組織實施平衡計分卡是為了實施戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略變得可測量，可管理。所以，組織做出了平衡計分卡不是目的，目的是用平衡計分卡進行管理。
平衡計分卡可以用于組織的管理會議。一般的企業(yè)都會有月度會議、季度會議、半年會議和年度會議，來回顧評價過去的經(jīng)營活動。在組織的管理會議里往往存在著這樣的問題，就是每一次會議說什么，回顧什么沒有一個統(tǒng)一的格式，如何進行分析更是一個頭疼的問題。組織通過實施平衡計分卡，可以將平衡計分卡應(yīng)用于組織的管理會議，提高會議的效率和效果。不同的業(yè)務(wù)單元、不同的職能部門在匯報自己的工作的時候，可以按照自己的平衡計分卡進行逐項的分析和回顧，業(yè)績的好壞，原因分析，通過一張卡都可以一目了然，避免了會議報告的長篇大論和無效。使企業(yè)變得更務(wù)實。
平衡計分卡用于組織的戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理的重要的一個環(huán)節(jié)。但長期以來如何對戰(zhàn)略進行評估也是困擾企業(yè)的一個重要的問題。戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)的缺失，使戰(zhàn)略管理很難形成一個閉環(huán)，使公司戰(zhàn)略管理的效果大打折扣。平衡計分卡可以很好的解決公司戰(zhàn)略評估的問題。道理很簡單，平衡計分卡的指標(biāo)都是根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)定的，所以評估各項指標(biāo)的完成情況就是在評估戰(zhàn)略的實施效果。
平衡計分卡用于組織的績效管理。績效管理是組織最重要的管理領(lǐng)域之一。但傳統(tǒng)的績效管理，并沒有形成系統(tǒng)，并且考核指標(biāo)的選取也與戰(zhàn)略相脫節(jié)。通過對平衡計分卡完成情況的考核，將平衡計分卡與薪酬掛鉤，實現(xiàn)了戰(zhàn)略與激勵的對接。本文一開始提到的只有25%的人享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵的狀況得到了解決。
總之，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略管理工具，同時它的原理也很簡單。但是企業(yè)指望實施平衡計分卡帶來立竿見影的效果是不現(xiàn)實的。因為實施平衡計分卡的重要一點就是要很好的完成管理理念的。管理理念的轉(zhuǎn)變是一個長期的過程，所以組織推行平衡計分卡也是一個長期的過程，只有堅持不懈，才可能很好的使用平衡計分卡，使其為組織績效的提升服務(wù)。