平衡計(jì)分卡在集團(tuán)管控中的使用價(jià)值
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作為戰(zhàn)略管理的工具，在操作中我們需要根據(jù)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，將BSC、戰(zhàn)略
KPI、目標(biāo)管理、利益相關(guān)者計(jì)分卡等多種工具整合。戰(zhàn)略性
績(jī)效管理能有效地牽引集團(tuán)戰(zhàn)略
執(zhí)行力的培育。它的強(qiáng)大管理功能主要體現(xiàn)在：
1. 能促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化，并確保其落地生根
目前，一部分中國(guó)企業(yè)采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，雖然在過去的很多年里，中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略管理模式，使得眾多中國(guó)企業(yè)在未完全的開放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。
2004年6月，著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特(Michael E.Porter )在北京演講時(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評(píng)。而在此之前，他早在個(gè)人專著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動(dòng)以隱式演進(jìn)。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。當(dāng)今，美國(guó)及國(guó)外公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的強(qiáng)調(diào)反映了這樣一種觀點(diǎn)：即一個(gè)顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動(dòng)上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”0
BSC等工具的實(shí)施可以有效地促使集團(tuán)與分子公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；由于將BSC與目標(biāo)管理結(jié)合起來，在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，
平衡計(jì)分卡將會(huì)與你公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。平衡計(jì)分卡首先是將你公司的使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并分解到你公司的每一個(gè)員工，同時(shí)它還會(huì)促使你將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)平衡計(jì)分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對(duì)你公司各個(gè)層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控、實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績(jī)達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后平衡計(jì)分卡還是考核評(píng)價(jià)的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理地績(jī)效回報(bào)，以激勵(lì)你公司全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性。
由此你可以看出平衡計(jì)分卡能夠幫助你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地！
2. 幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值