企業(yè)如何有效實施平衡計分卡BSC
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平衡計分卡(簡稱BSC)被認為是過去幾十年中最具影響力的管理思想之一。據(jù)統(tǒng)計到2003年底為止，已經(jīng)有一百多家中國企業(yè)實施了平衡計分卡。
BSC對于中國企業(yè)的意義是顯而易見的，不但促進績效管理，而且可以幫助它們解決長期以來存在的戰(zhàn)略管理問題。任何理論的應用都應結(jié)合實際情況因地制宜，從中國企業(yè)應用平衡計分卡的實踐來看，BSC體系的有效實施應注意以下幾個方面：
一、BSC體系設計
在BSC的最新發(fā)展——第三代BSC體系中，目的陳述(Destination Statement)、戰(zhàn)略地圖、指標體系三個互相聯(lián)系的部分構成了平衡計分卡體系。為使這三部分能夠組成有機整體，在BSC的設計過程中，需要貫穿一致的理念，需要高效的團隊和周密的工作計劃。
企業(yè)實施BSC是重大的管理變革，通常需要三級團隊參與工作，即領導團隊、項目團隊、測量團隊。領導團隊的責任是明確組織戰(zhàn)略并制定BSC的總體計劃，領導團隊須全心全意關注整個過程，因為他們還是BSC系統(tǒng)的最終所有者；項目團隊類似于規(guī)劃師，他們的主要工作是將BSC系統(tǒng)具體化并負責實施，將組織戰(zhàn)略目標逐層向下分解，制定BSC的指標體系以及相應的評估辦法，此外，項目團隊還負責在BSC實施過程中，進行組織內(nèi)的持續(xù)溝通并解決實施障礙；測量團隊則負責具體執(zhí)行BSC評估的工作，收集并分析績效數(shù)據(jù)，協(xié)助核心團隊的工作。在BSC體系的設計過程中，項目團隊是主要的執(zhí)行者。
設計一套完整的BSC體系通常需要三個月的時間，具體工作步驟可以參考以下流程：
1.明確組織戰(zhàn)略。項目團隊對組織戰(zhàn)略決策進行深入分析，研討并澄清有關組織定位的具體內(nèi)容，最終在項目團隊內(nèi)對組織戰(zhàn)略選擇達成共識。在這一階段，項目團隊可以通過研究戰(zhàn)略決策文件及相關信息，特別是通過與高層管理者進行溝通(如進行結(jié)構化的面談)，來明確組織戰(zhàn)略的定位。因此在此階段中高層管理者的深度介入是十分重要的。
2.初步描繪目的陳述。全體項目團隊成員進行討論(可采用正式會議的形式)，形成對組織未來愿景的清晰描述，產(chǎn)生初步的目的陳述。該步驟的主要意義在于擴展組織戰(zhàn)略，使較為抽象的戰(zhàn)略愿景具體化。
3.完善/修訂目的陳述。在這一步驟中，項目團隊將對目的陳述草案進行詳盡的分析，在組織內(nèi)外收集大量信息，從多個角度論證目的陳述是否合理。項目團隊成員之間可以通過深入的研討，更加深入地理解組織戰(zhàn)略。此階段還要著手擬定目的陳述之下的相關戰(zhàn)略目標。
4.更新目的陳述，初步形成戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略聯(lián)系模型(戰(zhàn)略地圖)。項目團隊進行第二次討論，本步驟有兩個中心任務：整合上一步驟中產(chǎn)生的修改觀點，完善目的陳述：討論戰(zhàn)略目標，形成初步的戰(zhàn)略地圖。
5.確定戰(zhàn)略地，圈，初步界定測量指標。項目團隊繼續(xù)深入研討，完成對戰(zhàn)略地圖的確認，并形成初步的測量目標表格，開始考慮對戰(zhàn)略地圖中各個目標如何測量。與步驟三相似，本步驟的工作通常是以小團隊的形式進行的。
6.體系確定。項目團隊進行最終的成果討論，對目的陳述和戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容達成一致，并確定與各個目標對應的測量指標，建立系統(tǒng)的指標體系。
二、實施過程五個重要環(huán)節(jié)
BSC體系的設計可以在3個月內(nèi)完成，但是BSC系統(tǒng)的導人通常還需要3個月。BSC系統(tǒng)的實施過程即BSC與組織的磨合過程是重大的管理變革，需要持續(xù)的監(jiān)控和引導。在實施過程中需注意以下五個環(huán)節(jié)：
1.報告(Report)。在BSC的實施過程中，要求有定期的績效報告。通常績效報告反映了組織的運營現(xiàn)狀(如財務指標的報告)，體現(xiàn)了績效驅(qū)動的影響，是對實施BSC體系的直接結(jié)果反饋，有助于激勵雇員。通常由BSC測量團隊負責工具的開發(fā)和具體的測量工作。
2.討論(Discussion)。討論主要是指上下級之間的績效反饋，即通過績效反饋和面談，與員工進行溝通，讓員工了解績效評估結(jié)果，并將管理者的期望傳遞給員工。績效反饋能夠使員工參與績效評價，提高員工滿意度；還能使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，有助于確定績效改進計劃。因此應當將討論作為管理日程表中的固定安排。
3.行動(Action)。平衡計分卡是行為改變的媒介，只有通過與績效相關的關鍵行為的改進，平衡計分卡才能產(chǎn)生切實的影響。
4.溝通(Communicate)。平衡計分卡是一種有效的上下級溝通工具。通過清楚地描述戰(zhàn)略并使抽象遠景栩栩如生，可以使組織保持協(xié)調(diào)一致；通過向雇員傳達管理者的期望，可以使管理者更有效地指導下屬的工作。
5.維持(Maintain)。平衡計分卡體系必須依據(jù)組織外部及內(nèi)部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，戰(zhàn)略目標和測量指標必須始終保持緊密的相關，才能更好的實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的支持。其中幾個關鍵要素是：①合適的報告工具，以反映平衡計分卡在使用和管理的過程出現(xiàn)的問題；②管理層全力支持；③對平衡計分卡實施的定期評估總結(jié)；④外部專家的意見能夠?qū)Ω倪M和完善平衡計分卡提供有益的啟示。
三、BSC實踐中應注意的幾個問題
1.高層介入的重要性
BSC的特性決定了在BSC的實踐中，高層領導的介入是至關重要的。 BSC具有戰(zhàn)略性，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個由戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、衡量及修正組成的一個完整過程。平衡計分卡把企業(yè)抽象的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦哪繕耍⒂镁唧w的評估手段和指標加以衡量，從而達到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。實施BSC具有系統(tǒng)性，BSC的實施是一項系統(tǒng)的工程，強有力的領導和高層管理人員的承諾是成功實施BSC的前提，高層經(jīng)理必須愿意就組織戰(zhàn)略進行溝通，并帶動所有管理者持續(xù)地做好溝通和反饋工作，使企業(yè)上下的協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作，以釋放出組織的各種潛能。
實施BSC必須包括所有管理者的參與。它不僅是某一部門的職責，所以需要得到高層領導在項目開始之前對此達成共識并在整個過程中持續(xù)關注。作為組織全面改革項目，BSC的實施至少持續(xù)3個月，甚至長達2年，因此應當保證項目團隊有充足的人員、經(jīng)費。通常BSC領導團隊中至少包括一名副總裁，以協(xié)調(diào)項目實施中的資源調(diào)配與溝通問題。
2.戰(zhàn)略準備度評估
企業(yè)成熟度、執(zhí)行力、人員與文化是中國企業(yè)組織引進BSC體系時通常面臨的三個問題。
所謂企業(yè)成熟度，主要是針對不同企業(yè)存在的管理水平差異。有的企業(yè)比其他企業(yè)實施平衡計分卡的條件更成熟些。我們認為，任何企業(yè)均可借助BSC來提高管理水平。目前引進BSC的中國企業(yè)的成熟度大致可分為三個水平：成熟度最低的，企業(yè)戰(zhàn)略目標不明晰；成熟度中等的，有戰(zhàn)略目標，但對于目標沒有有效的評估和管理體系；成熟度比較高的，企業(yè)戰(zhàn)略目標明晰，有績效考核制度，但整體的績效管理體系尚不完備。針對大多數(shù)企業(yè)成熟度不足的現(xiàn)狀，實施BSC應根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進行調(diào)整，在應用過程中應注意以下幾點：一是目標的分解應分階段進行，不宜操之過急，先將組織目標具體化、細化為部門目標，條件成熟再分解到個人目標，避免“斷腰”；二是持續(xù)地進行績效監(jiān)控，保證對績效指標有效監(jiān)測，在每個階段工作完成之后，一定要進行業(yè)務產(chǎn)出評價，檢討差距及原因，應當將績效評價及改進作為管理的日常工作；三是努力開發(fā)、不斷完善績效指標體系，注意指標的代表性和可操作性，不具備數(shù)據(jù)采集條件的可暫作為監(jiān)控指標，條件具備后再作為測量指標。由于BSC體系中每一項衡量指標均代表關鍵的戰(zhàn)略績效，如果某些衡量指標資料未能采集，則說明某些管理流程尚未妥善執(zhí)行，則由此應進行相應的流程改造，直至獲得這些原本欠缺的指標資料，以便充分采集重要的戰(zhàn)略實施信息。
不少中國企業(yè)管理團隊的執(zhí)行力不足，導致企業(yè)的整體工作無法取得預期的結(jié)果。執(zhí)行力是設計并執(zhí)行戰(zhàn)略體系和流程的能力，包括分析和改進組織方面的問題并制定解決方案。對管理者來說，執(zhí)行是首要的工作；同時，對組織來說，執(zhí)行力應成為組織文化中的核心成分，執(zhí)行力對組織目標能否實現(xiàn)有至關重要的作用，因為它往往是目標和結(jié)果之間的關鍵環(huán)節(jié)。管理者執(zhí)行力包括以下幾方面：了解企業(yè)，了解員工；面對現(xiàn)實；設定明確的目標及優(yōu)先級；對計劃進行后續(xù)追蹤；論功行賞；傳授經(jīng)驗以提升員工的能力。
人員與文化問題是關系到組織可持續(xù)發(fā)展的重要無形資產(chǎn)，它對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)至關重要，特別是此類無形資產(chǎn)難以被競爭對手模仿。平衡計分卡要求企業(yè)具有信息共事、團隊合作和績效導向的組織文化。
對于以上問題可以通過BSC這一戰(zhàn)略管理工具中新開發(fā)的“戰(zhàn)略準備度”評估來解決。卡普蘭和諾頓將戰(zhàn)略準備度界定為三個層面：人力資本準備度、信息資本準備度、組織資本準備度。運用他們提出的系統(tǒng)方法，可以有效地對企業(yè)總體戰(zhàn)略準備狀況進行評估，明晰企業(yè)所擁有的無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度，從而能夠?qū)ζ髽I(yè)無形資產(chǎn)的價值及其改進方向有更清楚的認識。對無形資產(chǎn)的關注和有效管理，將能夠幫助企業(yè)向成功的、以戰(zhàn)略為導向的組織轉(zhuǎn)變。
3.組織結(jié)構問題及橫向壁壘
(1)組織結(jié)構問題
中國企業(yè)的組織結(jié)構往往存在較多的層級，多是根據(jù)傳統(tǒng)職能分工進行設計，有的企業(yè)層次較為混亂，職能分工重疊，此外，許多企業(yè)內(nèi)部同時運作著各種目標各異的改進項目，不僅未能很好地統(tǒng)屬于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，與之相互促進，反而由于爭奪有限的組織資源給企業(yè)帶來很多混亂，這就導致組織運作較難真正以戰(zhàn)略為導向。在這類組織中實施BSC，往往存在組織結(jié)構難以有效支持戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。戰(zhàn)略目標從上而下層層分解難以完全落實到部門或團隊，更不用說至個人層面，這種組織結(jié)構的缺陷導致戰(zhàn)略目標縱向不一致。即使強行將戰(zhàn)略目標分解也勢必造成某些目標“無人背”的狀態(tài)，績效目標責任無法真正落到實處。因此部門完成的工作往往未必利關企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，關鍵績效目標也往往又無法得到實現(xiàn)。因此，在這類組織中應用平衡計分卡，應以BSC的思想體系為指導，立足于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，建立協(xié)調(diào)的組織結(jié)構，并將挑選出來的具體經(jīng)營方案整合在BSC框架之內(nèi)，從而使資源發(fā)揮最大化的功效，使組織的各個組成部分能夠順應組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
(2)橫向壁壘問題
儒家文化對中國社會、組織的影響是根深蒂固的，中國企業(yè)中等級制度、敬畏“權力”的文化占主導地位，企業(yè)內(nèi)部大都采用縱向控制式管理，管理者的授權與員工的參與較差，下級習慣聽從上級指令。絕大多數(shù)企業(yè)皆因跨部門間溝通和協(xié)調(diào)上的困難與問題造成組織壁壘嚴重。各部門間往往各自為政，根據(jù)部門職能設立績效指標，缺乏應有的橫向溝通。例如，財務部只關心會計信息系統(tǒng)，人力資源部關心薪酬體系設計，培訓計劃實施，生產(chǎn)部門只關注設備的產(chǎn)量，采購部只關心供貨價格和交貨時限。而企業(yè)的主要業(yè)務流程往往需要跨部門橫向協(xié)作，通過部門間信息溝通，資源共享，以及相互之間根據(jù)流程要求的銜接、配合，才能協(xié)同有效地完成組織的戰(zhàn)略目標。組織各部門橫向失衡，勢必與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，即使部門各自完成了預定的目標，企業(yè)的整體績效也難以有效改善，戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。因此，中國企業(yè)實施BSC，特別應注意：一方面注意提高戰(zhàn)略的透明度，使高層管理者參與組織戰(zhàn)略目標的制定，從而切實理解戰(zhàn)略重點并能有效地根據(jù)公司戰(zhàn)略目標的分解設計下一級部門的目標系統(tǒng)；另一方面切實加強橫向溝通與聯(lián)合，使每個部門有機會充分了解其他部門特別是業(yè)務流程中作為其供應對象的內(nèi)部客戶對本部門的期望和要求，在部門目標設定時充分考慮內(nèi)部客戶指標，最后，根據(jù)部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略重點保持一致，各部門之間達到協(xié)同聯(lián)合。
四、關于BSC實踐的思考
BSC是萬靈藥嗎?是否引進BSC就可以解決所有企業(yè)的管理問題?對此我們應該有客觀的認識，這將有助于我們更有效地發(fā)揮BSC的價值。
BSC發(fā)展到今天，不僅成為一個有效的績效管理體系，更是一個戰(zhàn)略管理的工具。它幾乎涵蓋了所有管理職能，綜合了MBA的大部分內(nèi)容，但它在組織中主要是提供一個戰(zhàn)略性的框架，將組織的各主要管理活動有機結(jié)合起來，在戰(zhàn)略執(zhí)行中BSC并不能取代具體的內(nèi)部流程項目如創(chuàng)新、HR開發(fā)。 BSC體系實施還需企業(yè)基本運營層面的控制系統(tǒng)的支持，如物流管理、質(zhì)量控制，只是這些系統(tǒng)可能不具備戰(zhàn)略性。
BSC只是理念性的指導，企業(yè)要成功實施BSC還需要有戰(zhàn)略、組織機制、執(zhí)行、信息平臺等諸多因素的支持，具體來說，實施平衡計分卡還應遵循以下原則：
量身定做。平衡計分卡是一個包容萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況量體裁衣；
全員參與。平衡計分卡觸及企業(yè)的方方面面、各個角落，要設計出科學的平衡計分卡并得到很好的實施，離不開全體員工的積極參與；
反復溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網(wǎng)絡，不管是設計還是實施平衡計分卡，都需要組織上下的反復溝通與磨合；
不斷修正。平衡計分卡系統(tǒng)建立后，并不是一成不變的。在實施過程中，可能會反映出一些不合理、不完善的地方，需要及時得到修正。
總之，BSC作為一種先進而有效的管理理念，能夠幫助企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清晰的邏輯關系促進組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行：以它為框架還可根據(jù)組織的戰(zhàn)略整合使企業(yè)的組織結(jié)構優(yōu)化、內(nèi)部流程再造及各種具體的管理項目，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。