BSC構(gòu)建公司執(zhí)行平臺(tái)
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案例背景
A公司是一家國(guó)內(nèi)知名的家用消費(fèi)品公司，目前有兩個(gè)事業(yè)部：家用事業(yè)部C和電器事業(yè)部D，其中Ｃ事業(yè)部經(jīng)營(yíng)公司比較成熟的家用產(chǎn)品，目前在市場(chǎng)上具備一定的市場(chǎng)份額，而Ｄ事業(yè)部則是根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃剛成立的，經(jīng)營(yíng)目前市場(chǎng)上前景很好的小家電產(chǎn)品。
羅總是國(guó)內(nèi)某知名商學(xué)院ＭＢＡ畢業(yè)，加入Ａ公司不到兩年，在加盟之初董事長(zhǎng)對(duì)他寄予了很大的希望。但是在羅總加入公司的這段期間公司止步不前，羅總因?yàn)檫@事非常著急。
羅總面臨的情況是這樣的：
Ｃ事業(yè)部：90年代中期，A公司依靠率先模仿國(guó)外公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在國(guó)內(nèi)慢慢打開市場(chǎng)，在家用產(chǎn)品行業(yè)建立起自己的市場(chǎng)領(lǐng)地，但是：
國(guó)內(nèi)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益發(fā)展，他們不但對(duì)A公司的產(chǎn)品進(jìn)行模仿，而且對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的模仿速度也很快，價(jià)格又低，逐漸蠶食了A公司的市場(chǎng)
國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)在國(guó)內(nèi)合資或建立分銷渠道逐漸滲透國(guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)
A公司兩面受敵，只能通過(guò)降價(jià)、折扣以及付款條件的讓步來(lái)維持市場(chǎng)份額，結(jié)果公司的應(yīng)收帳款狀況日益下滑，在此情況下：
A公司決定加強(qiáng)本身的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，通過(guò)產(chǎn)品的領(lǐng)先來(lái)甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。A公司通過(guò)幾年來(lái)與國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)和高校的合作，建立起了研發(fā)基地，確實(shí)具備在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的能力，但是幾年下來(lái)，這樣的改變給公司帶來(lái)的效益并不明顯，近幾年來(lái)公司并沒(méi)有開發(fā)出在市場(chǎng)上特別“有影響力”的新產(chǎn)品，目前銷量最大的產(chǎn)品仍然是公司５年前推出的一款“新品”。
Ｄ事業(yè)部：由于預(yù)見(jiàn)到在家用小電器市場(chǎng)的前景非常廣闊，因此Ａ公司決定利用現(xiàn)有的資源，加大投入進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與目前國(guó)內(nèi)的小家電巨頭展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。家用小家電的市場(chǎng)發(fā)展非常迅速，市場(chǎng)上各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展的都很快，Ａ公司也不例外，Ｄ事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表也很是喜人。但羅總希望了解目前的這種狀況有沒(méi)有可中裕筆諧【赫淖純鲆壞┏墑歟珹公司還有沒(méi)有足夠的實(shí)力去與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，可惜從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中羅總不能獲悉這些情況。
“我現(xiàn)在急需了解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？我需要一個(gè)系統(tǒng)來(lái)全面了解我們的運(yùn)營(yíng)情況，財(cái)務(wù)報(bào)表告訴不了我背后的故事”，羅總這樣說(shuō)。
為什么會(huì)這樣？
類似Ａ公司發(fā)生的情況其實(shí)在很多公司都有發(fā)生，Ａ公司比其他公司更早的意識(shí)到這一點(diǎn)，因此他們也比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早的進(jìn)入解決軌道。
看一看羅總當(dāng)初為Ｃ事業(yè)部設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目：
在這樣一張業(yè)績(jī)指標(biāo)表上，通過(guò)“研發(fā)資金占銷售的比例”這個(gè)指標(biāo)，他們?cè)谂w現(xiàn)對(duì)于研發(fā)的關(guān)注程度，但是這里并沒(méi)有體現(xiàn)新
產(chǎn)品開發(fā)后給公司帶來(lái)的結(jié)果指標(biāo)。而且由于C事業(yè)部層面的指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)出這個(gè)戰(zhàn)略的方向，部門也就沒(méi)有體現(xiàn)如何落實(shí)這樣的戰(zhàn)略。
研發(fā)部門不關(guān)心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，而且這種銷量業(yè)績(jī)與他們部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沒(méi)有什么關(guān)系，因此他們對(duì)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的反應(yīng)結(jié)果不關(guān)心也就不足為奇。
2）在銷售部門，由于對(duì)新產(chǎn)品的銷售需要投入更多的市場(chǎng)促銷費(fèi)用以及需要花費(fèi)更多的精力來(lái)教育
經(jīng)銷商和消費(fèi)者，因此他們對(duì)新產(chǎn)品的推廣熱情自然不會(huì)很高。而且由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力，他們更樂(lè)意去銷售目前公司比較成熟的成品。可以發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)部門都沒(méi)有體現(xiàn)和落實(shí)公司的戰(zhàn)略，即通過(guò)“產(chǎn)品創(chuàng)新”來(lái)領(lǐng)先對(duì)手，在日常的工作里不去關(guān)注，公司戰(zhàn)略又如何可以實(shí)施成功？
這樣的“發(fā)現(xiàn)”在A公司還有很多，“我們年初制定的好多思路和想法，再到年底作總結(jié)報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些思路和想法仍然只是紙面的，從來(lái)沒(méi)有人去跟蹤落實(shí)是否實(shí)施，實(shí)施的怎么樣，要不要調(diào)整和改進(jìn)？”羅總說(shuō)。打開A公司近幾年來(lái)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，有一件在五年前提出要關(guān)注的工作重點(diǎn)在每年的總結(jié)報(bào)告里均提到“……做的不足”，然后再下一年度要改進(jìn)的領(lǐng)域里仍然發(fā)現(xiàn)“我們要大力改進(jìn)……”，也就表明，這項(xiàng)工作在近幾年的時(shí)間里一直沒(méi)有得到很好的實(shí)施。
如何解決？
其實(shí)，在很多公司，羅總的這種苦惱也時(shí)常發(fā)生，總結(jié)這些公司所遇到的這些情況，基本上為以下幾點(diǎn)：
公司的戰(zhàn)略與
績(jī)效管理體系脫節(jié)，公司的戰(zhàn)略不能有效地傳遞到下屬，下屬所作的日常工作不能反映出公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況；
缺乏循環(huán)的可以檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施是否成功的企業(yè)績(jī)效管理平臺(tái)。
一言以蔽之，這些公司均缺乏一個(gè)有效的“戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)”。
平衡計(jì)分卡是國(guó)際上目前最為有效的一項(xiàng)戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行工具。開發(fā)以“平衡計(jì)分卡”框架為核心的戰(zhàn)略性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系并建立以其為中心的評(píng)估跟蹤流程將可以有效的幫助企業(yè)解決以上的兩個(gè)問(wèn)題。自1992年哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了世界上第一篇介紹平衡計(jì)分卡的文章以來(lái)，平衡計(jì)分卡正被國(guó)際和國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的公司采用作為建立公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心平臺(tái)。據(jù)了解，目前美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的1000強(qiáng)企業(yè)中大約超過(guò)60%的企業(yè)均已采用平衡計(jì)分卡工具。而在國(guó)內(nèi)，采用平衡計(jì)分卡管理的企業(yè)和組織也呈逐步上升趨勢(shì)。
BSC開發(fā)
在了解A公司所存在的問(wèn)題后，羅總決定在A公司開發(fā)以平衡計(jì)分卡為中心的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)。隨即，羅總和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)著手開發(fā)公司和兩個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略圖的開發(fā)讓大家對(duì)公司未來(lái)幾年的發(fā)展有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解。
下面為A公司C事業(yè)部開發(fā)的戰(zhàn)略圖：
在開發(fā)C事業(yè)部層面的平衡計(jì)分卡時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)：C事業(yè)部每年開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量其實(shí)并不少，但銷售部總抱怨說(shuō)“研發(fā)部研發(fā)的產(chǎn)品市場(chǎng)上消費(fèi)者不接受，根本賣不出去……”,而研發(fā)部則認(rèn)為“銷售部的人根本沒(méi)有花大力氣去推廣新產(chǎn)品，因?yàn)檫@會(huì)影響他們總的銷量……”。而事實(shí)如何？看一看C事業(yè)部研發(fā)流程圖：
從上圖可以看出，在這個(gè)流程中，研發(fā)部門決定這個(gè)產(chǎn)品是否進(jìn)入立項(xiàng)階段,受績(jī)效指標(biāo)影響，研發(fā)部門會(huì)選擇那些他們喜好而且有能力進(jìn)行研發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)，這樣公司的研發(fā)與市場(chǎng)就脫節(jié)了。看上去好像市場(chǎng)與研發(fā)部結(jié)合的很緊密，但實(shí)際上沒(méi)有。在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后，他們隨即改進(jìn)了研發(fā)流程。
在平衡計(jì)分卡的開發(fā)過(guò)程中，這樣的故事還有很多。同時(shí)羅總還說(shuō)：“通過(guò)平衡計(jì)分卡開發(fā)一來(lái)發(fā)現(xiàn)了我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，二來(lái)也溝通了公司的戰(zhàn)略”。比如，當(dāng)初公司為了加強(qiáng)
應(yīng)收賬款的回收，重新調(diào)整了對(duì)經(jīng)銷商的貨款政策，公司應(yīng)收賬款的流程也作了相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)果事業(yè)部
銷售人員的理解各不相同，有人認(rèn)為這是正確的，也有人認(rèn)為這些政策不可能長(zhǎng)久，因?yàn)檫@一定程度影響了公司的銷售業(yè)績(jī)。在實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，大家對(duì)此取得了一致的理解，在執(zhí)行過(guò)程中更多了一些主動(dòng)性和積極性。
BSC跟蹤
平衡計(jì)分卡開發(fā)后半年過(guò)去了，羅總和他的管理團(tuán)隊(duì)要開始對(duì)公司半年來(lái)的運(yùn)營(yíng)作總結(jié)。由于羅總半年來(lái)一直倡導(dǎo)平衡計(jì)分卡，因此在這樣的工作會(huì)議上他要求大家必須使用平衡計(jì)分卡框架進(jìn)行總結(jié)和分析。為了統(tǒng)一大家的溝通語(yǔ)言，羅總甚至提供了統(tǒng)一的分析模板，要求與會(huì)者采用一致的格式來(lái)進(jìn)行匯總。羅總后來(lái)總結(jié)說(shuō)：“在平衡計(jì)分卡初步實(shí)施階段，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要親力親為去倡導(dǎo)，如果一有懈怠，下面就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題”。
D事業(yè)部金總在會(huì)議前的一次非正式工作匯報(bào)中，面帶喜色對(duì)羅總說(shuō)，今年的銷售計(jì)劃有望實(shí)現(xiàn)。羅總自然也很高興，同時(shí)他問(wèn)了一句，“你們的平衡計(jì)分卡的結(jié)果怎么樣？”，“這個(gè)……”,金總講：“我回去看看，讓他們整理一下”。
在半年度的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，金總呈現(xiàn)了 D事業(yè)部的平衡計(jì)分卡。以下為其平衡計(jì)分卡：
羅總發(fā)現(xiàn)雖然D事業(yè)部的利潤(rùn)指標(biāo)和銷售收入均達(dá)到了初定的目標(biāo)值，但是仔細(xì)分析后，他質(zhì)疑了這種繁榮的可持續(xù)性，因?yàn)椋浩滗N售收入的增長(zhǎng)并不是通過(guò)銷量的增長(zhǎng)而產(chǎn)生的。通過(guò)分析“銷售增長(zhǎng)率”這個(gè)指標(biāo)就會(huì)發(fā)現(xiàn)D事業(yè)部的銷售收入的增長(zhǎng)是一種非自然的增長(zhǎng)，因?yàn)殇N量的增長(zhǎng)率只達(dá)到了25%，而銷售收入的增長(zhǎng)達(dá)達(dá)到了40%，這中間的差距，是因?yàn)槟壳癉事業(yè)部產(chǎn)品整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格在本年度有所攀升，而銷量的增長(zhǎng)其實(shí)并沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的目標(biāo)；
事業(yè)部在客戶角度做的也很不理想，一來(lái)“客戶滿意度”指標(biāo)只達(dá)到了60%，分析后，發(fā)現(xiàn)在D事業(yè)部中，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，產(chǎn)品的質(zhì)量就不像以往抓的那么緊，次品率和返工的產(chǎn)品日益增多。
對(duì)內(nèi)部流程角度的“提高訂單處理效率”可以發(fā)現(xiàn)，D事業(yè)部在訂單處理速度上也沒(méi)能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這就自然而然影響到對(duì)經(jīng)銷商的及時(shí)交付，從而影響了D事業(yè)部產(chǎn)品在市場(chǎng)上的覆蓋范圍。
分析D事業(yè)部“重點(diǎn)市場(chǎng)鋪市率”以及“發(fā)展代理商”可以發(fā)現(xiàn)，D事業(yè)部在市場(chǎng)的推廣和代理商的培育和發(fā)展上還沒(méi)能達(dá)到公司規(guī)定的要求，而且學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度的一些目標(biāo)也沒(méi)有及時(shí)去完成。總之，D事業(yè)部在基礎(chǔ)工作方面做得乏善可陳，很多內(nèi)部管理的工作做得均不到位。
這樣一分析，雖然D事業(yè)部從財(cái)務(wù)角度看去很美，但并不是公司期望看到的發(fā)展趨勢(shì)。持久下去，D事業(yè)部未來(lái)幾年的發(fā)展前景岌岌可危。
A公司經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡的開發(fā)和管理，已經(jīng)初步在組織內(nèi)建立了這樣一個(gè)執(zhí)行平臺(tái)，而且，在執(zhí)行這個(gè)話題上，整個(gè)組織有了一個(gè)共同的語(yǔ)言“平衡計(jì)分卡”。
A公司告訴我們
從A公司的經(jīng)歷可以看出，平衡計(jì)分卡可以幫助公司建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的開發(fā)和管理，可以實(shí)現(xiàn)：戰(zhàn)略圖可以有效地幫助組織內(nèi)員工理解和溝通公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略大師邁克爾波特去年在中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目中曾經(jīng)提到，戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因主要有兩點(diǎn)：戰(zhàn)略沒(méi)有得到公司高層的統(tǒng)一和認(rèn)可；戰(zhàn)略沒(méi)有在組織中得到有效的宣傳和溝通。而戰(zhàn)略圖可以有效地幫助公司在組織內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通。
通過(guò)定期的以平衡計(jì)分卡為核心議題的戰(zhàn)略回顧會(huì)議，建立一套可長(zhǎng)期循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。而對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)角度因果關(guān)系的分析，可以幫助企業(yè)及時(shí)跟進(jìn)和評(píng)估所制定的戰(zhàn)略是否合理和可行；
平衡計(jì)分卡幫助公司將戰(zhàn)略通過(guò)合理的執(zhí)行體系落實(shí)到公司主要業(yè)務(wù)和職能部門，使所有事業(yè)部和支持部門圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行工作；
通過(guò)對(duì)事業(yè)部戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的開發(fā)，總部不但可以了解下屬事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)行結(jié)果，而且能夠通過(guò)其他三個(gè)角度的運(yùn)作結(jié)果掌握他們的運(yùn)營(yíng)情況以及他們?cè)诔掷m(xù)發(fā)展的道路上所做的努力。
最后，在開發(fā)平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，公司可以辨析目前最需要改進(jìn)的重點(diǎn)流程，并對(duì)這些影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程投入相應(yīng)的資金和人員，這樣企業(yè)就可以將公司有限的資源（包括物力和人力）用于組織最需要改進(jìn)的領(lǐng)域，從而提高資源配置的有效性。
“平衡計(jì)分卡的開發(fā)和建立使我們的戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)更加科學(xué)和合理，而且通過(guò)這個(gè)戰(zhàn)略性的企業(yè)績(jī)效管理體系，我們已基本建立了這樣一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)。現(xiàn)在，我們公司上下包括我們公司前臺(tái)都會(huì)關(guān)心：我們今年的平衡計(jì)分卡有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)？”羅總最后這樣說(shuō)。
張磊，資深管理顧問(wèn)，平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)中國(guó)獨(dú)家分支機(jī)構(gòu)/上海博意門咨詢有限公司
案例點(diǎn)評(píng)：直擊中國(guó)企業(yè)績(jī)效考評(píng)的軟肋
A公司的案例典型體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)構(gòu)建績(jī)效（尤其是平衡計(jì)分卡）評(píng)估體系之所以會(huì)失敗的三個(gè)主要方面原因：一是缺乏清晰的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，這將導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)所引導(dǎo)的企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)行為無(wú)法落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略方向，有時(shí)甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。二是流程機(jī)制設(shè)計(jì)不嚴(yán)謹(jǐn)，流程節(jié)點(diǎn)不清晰，崗位責(zé)、權(quán)、利不明確，致使企業(yè)難以應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)將戰(zhàn)略規(guī)劃成功地通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分解并有效實(shí)施。三是平衡計(jì)分卡(BSC)四個(gè)維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)有效。當(dāng)然平衡計(jì)分卡(BSC)的成功實(shí)施還同企業(yè)的信息化程度、員工素質(zhì)的高低、推行的方式方法乃至企業(yè)文化等因素都有關(guān)。
比如案例中A公司的通過(guò)強(qiáng)化研發(fā)、提高產(chǎn)品技術(shù)含量以領(lǐng)先對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為什么難以實(shí)現(xiàn)？首先是A公司未將此競(jìng)爭(zhēng)思路提高到戰(zhàn)略層面并予以有效規(guī)劃，通過(guò)構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)它。說(shuō)的再白一點(diǎn)，它更多的只是管理層的一種想法或思路，而不是戰(zhàn)略，因此也就無(wú)法使得公司全員形成共識(shí)朝這個(gè)共同目標(biāo)努力。所以出現(xiàn)研發(fā)部門只關(guān)心產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量而不關(guān)心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，銷售部門對(duì)新產(chǎn)品的推廣熱情不高，而更樂(lè)意去銷售目前公司比較成熟的成品的現(xiàn)象也就不足為奇了。
其次，A公司研發(fā)流程本身不嚴(yán)謹(jǐn)（見(jiàn)案例中C事業(yè)部研發(fā)流程圖）。這樣的流程由于市場(chǎng)部、銷售部等部門參與力度很弱，甚至是根本未參與，將導(dǎo)致研發(fā)只是簡(jiǎn)單地開發(fā)產(chǎn)品，至于其市場(chǎng)反映效果則不得而知。
最后是指標(biāo)設(shè)計(jì)也有問(wèn)題。C事業(yè)部的考核指標(biāo)“研發(fā)資金占銷售的比例”和研發(fā)部門三個(gè)績(jī)效指標(biāo)“研發(fā)費(fèi)用”、“控制新產(chǎn)品的研發(fā)周期”、“新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量”更多體現(xiàn)了公司資源的投入量，卻無(wú)法反映產(chǎn)出量，也即“投入產(chǎn)出比”得不到體現(xiàn)。
A公司發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題后，陸續(xù)從戰(zhàn)略層面（構(gòu)建戰(zhàn)略圖）、平衡計(jì)分卡(BSC)的實(shí)施推廣等方面做了一些有益的工作，但還有很多地方需要補(bǔ)充完善。比如指標(biāo)設(shè)計(jì)這一塊。針對(duì)研發(fā)部門和銷售部門“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的情況，建立一個(gè)跨部門指標(biāo)（如“產(chǎn)品運(yùn)作成功率”）讓兩個(gè)部門一起來(lái)背。比如可要求從某個(gè)時(shí)點(diǎn)開始，公司產(chǎn)品月銷量前A+B≥***萬(wàn)元，即當(dāng)月要有兩款產(chǎn)品銷量之和必須達(dá)到***萬(wàn)元以上。否則，研發(fā)部門和銷售部門的當(dāng)月業(yè)績(jī)都要受影響。
又比如D事業(yè)部的平衡計(jì)分卡只反映了均衡論的觀點(diǎn)（即BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力四個(gè)維度的指標(biāo)都有），但忽視了重點(diǎn)論的觀點(diǎn)。也就是由于各事業(yè)部的發(fā)展階段、產(chǎn)品性質(zhì)及總部對(duì)其戰(zhàn)略安排側(cè)重點(diǎn)不同，各事業(yè)部對(duì)于總部業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)角度也應(yīng)該有所區(qū)別。考慮到D事業(yè)部作為總部種子業(yè)務(wù)或成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況，可以給不同的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)權(quán)重以體現(xiàn)當(dāng)期工作的側(cè)重點(diǎn)(如財(cái)務(wù)50%、客戶10%、內(nèi)部流程30%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%等)。在此基礎(chǔ)上，還可以對(duì)每一個(gè)維度的細(xì)分指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化（如財(cái)務(wù)指標(biāo)中的凈利潤(rùn)占20%、銷售增長(zhǎng)率占30%等）。