為什么平衡計(jì)分卡難以有效推廣？
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平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動(dòng)”。該研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評(píng)論1月與2月號(hào)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。
正本清源，相信我們對(duì)平衡計(jì)分卡會(huì)有新的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。
平衡計(jì)分卡作為一個(gè)先進(jìn)、合理且科學(xué)的管理思想和工具，從其誕生之日起，就得到了世界500強(qiáng)企業(yè)的廣泛青睞和運(yùn)用。順應(yīng)世界管理界的春風(fēng)，平衡計(jì)分卡于1996年來(lái)到中國(guó)，首先應(yīng)用在跨國(guó)公司的在華機(jī)構(gòu)。之后，作為一個(gè)理念和工具，慢慢在中國(guó)的企業(yè)界廣泛流傳開(kāi)來(lái)，并逐漸開(kāi)始在國(guó)內(nèi)企業(yè)中實(shí)施運(yùn)用起來(lái)。
然而，據(jù)相關(guān)的專業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施平衡計(jì)分卡的中國(guó)企業(yè)80％以上都是以失敗而告終，如同當(dāng)年熱衷于實(shí)施ERP一樣。又一次“洋思想、洋經(jīng)驗(yàn)”的水土不服的上演。筆者所接觸的咨詢客戶當(dāng)中，也有很早就開(kāi)始嘗試在企業(yè)績(jī)效系統(tǒng)中引入平衡計(jì)分卡的思想和手段，但最終基本上都是失敗或者不了了之。究其原因，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面分析：
一、平衡計(jì)分卡的思想和方法誕生于傳統(tǒng)
財(cái)務(wù)管理比較完善的企業(yè)，只有在財(cái)務(wù)管理、企業(yè)統(tǒng)計(jì)體系等這些基本功比較扎實(shí)的企業(yè)才可能有效推廣。這是一個(gè)不可小視的大前提。
從事過(guò)企業(yè)管理的人明白，一個(gè)企業(yè)要想管理規(guī)范，首先是財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)計(jì)體系的規(guī)范。試想一下，一個(gè)企業(yè)決策所需要的各種數(shù)據(jù)（
采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、人工成本、辦公費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用等等）、報(bào)告不能有效、及時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，決策層怎么來(lái)面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。筆者曾經(jīng)供職的一家勞動(dòng)密集型的制造企業(yè)，以生產(chǎn)各種文教用的簿本為主，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)初具規(guī)模和市場(chǎng)影響力。但是，其在企業(yè)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)管理上很落后，例如各個(gè)車間當(dāng)月的生產(chǎn)成本要到下個(gè)季度的中后期才能看到。一方面是因?yàn)槭止ぷ鳂I(yè)的程序很多，沒(méi)有建立現(xiàn)代化的信息平臺(tái)；二是本身沒(méi)有建立完整的物料產(chǎn)供統(tǒng)計(jì)體系，如果財(cái)務(wù)不催，沒(méi)有人主動(dòng)去上報(bào)這些物料耗用清單。所以，當(dāng)他們準(zhǔn)備全公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多的指標(biāo)看似很合理，但就是沒(méi)有辦法快速、有效、準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)。于是，老板就責(zé)怪了：你們?cè)O(shè)計(jì)的什么
KPI指標(biāo)，到底怎么搞法？似乎公司所有的財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)計(jì)體系、信息化建設(shè)、管理責(zé)任歸口都要由牽頭的人力資源部來(lái)實(shí)施？結(jié)果我們可想而知。
這是由公司自己組織實(shí)施的失敗案例。事實(shí)上，當(dāng)前很多的咨詢公司在給客戶的咨詢方案中，也是經(jīng)常出現(xiàn)忽視企業(yè)基本的財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)計(jì)現(xiàn)狀而制定出“看似完美卻無(wú)法實(shí)施”的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。咨詢報(bào)告中給出一大堆的四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）KPI指標(biāo)，企業(yè)看得明白也理解了，可就是沒(méi)有辦法快速、有效的推進(jìn)，最后基本上是成為文案里的KPI。所以，平衡計(jì)分卡就這么在很多的企業(yè)里遭到了“唾棄”。
二、平衡計(jì)分卡的決策者、實(shí)施者往往錯(cuò)誤的定位，沒(méi)有意識(shí)到平衡計(jì)分卡應(yīng)該是一個(gè)由多方職能、業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目，簡(jiǎn)單的顧名思義將其定位為人力資源部組織的一次考核。對(duì)平衡計(jì)分卡的一知半解和對(duì)企業(yè)自身管理狀況的無(wú)知是他們根本無(wú)法推進(jìn)的根本原因。
平衡計(jì)分卡實(shí)施涉及到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的再造、市場(chǎng)推廣和
客戶服務(wù)、管理（崗位）責(zé)任的明確、企業(yè)日常管理（特別是統(tǒng)計(jì)體系）體系的建立健全、員工的培訓(xùn)與成長(zhǎng)等多個(gè)層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一個(gè)普通的人力資源部所承擔(dān)的職能。況且，平衡計(jì)分卡面對(duì)的實(shí)施對(duì)象只能在一個(gè)較大的層面，最好是單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而不是部門、甚至每個(gè)員工個(gè)人。這些最基本的前提，很多的企業(yè)和咨詢公司往往是一知半解的，甚至是自創(chuàng)一套、胡亂解釋他們所理解的平衡計(jì)分卡。這對(duì)企業(yè)本身而言是莫大的損失。
對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀的無(wú)知也是平衡計(jì)分卡推進(jìn)失敗的又一大原因。很多人認(rèn)為一套先進(jìn)的理念和體系就能夠解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題，可能是這么多年來(lái)IT行業(yè)的“傻瓜型操作邏輯”讓大家形成這樣一種定勢(shì)思維。管理作為一門軟科學(xué)，其對(duì)企業(yè)的影響和作用是潛移默化、持久的；同樣，沒(méi)有一定的管理基礎(chǔ)是不可能快速、有效推進(jìn)平衡計(jì)分卡的思想和應(yīng)用。企業(yè)管理如同小孩從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，不考慮其階段的規(guī)律性、特殊性，不對(duì)癥下藥，再先進(jìn)的理論也是“對(duì)牛彈琴”。這是很多企業(yè)管理者、咨詢公司必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。
三、簡(jiǎn)單方法復(fù)雜化，復(fù)雜方法超復(fù)雜化，讓平衡計(jì)分卡成為管理出效益、管理變革的超級(jí)載體，成為某些管理者、咨詢公司津津樂(lè)道、以資炫耀的神秘道具。平衡計(jì)分卡在復(fù)雜復(fù)雜一番、概念概念一番之后，留給企業(yè)的卻是一本完美的、復(fù)雜的、無(wú)法實(shí)施的文案。
其實(shí)，再?gòu)?fù)雜的理論，總歸要回到最普通的現(xiàn)實(shí)。平衡計(jì)分卡作為一套極具前瞻性的現(xiàn)代組織管理思想和方法，最根本就是解決企業(yè)當(dāng)前生存、維護(hù)相關(guān)者利益、未來(lái)可持續(xù)發(fā)展這一基本現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。所以，我們必須制定出符合以上原則和目標(biāo)要求的基本框架性，同時(shí)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)際，按照“核心關(guān)聯(lián)、簡(jiǎn)潔有效、現(xiàn)實(shí)可行”的原則，制定出可操作的指標(biāo)體系。國(guó)內(nèi)實(shí)施平衡計(jì)分卡比較成功的蘇泊爾集團(tuán)，實(shí)施平衡計(jì)分卡之初制定的一級(jí)指標(biāo)10多個(gè)，二級(jí)指標(biāo)40多個(gè)。之后，在這些簡(jiǎn)潔有效的指標(biāo)基礎(chǔ)上，不斷持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)管理與統(tǒng)計(jì)工作，逐漸豐富、調(diào)整平衡指標(biāo)體系。
以上是筆者從事企業(yè)
績(jī)效管理工作的基本體會(huì)，相信那些親身參與過(guò)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施的同仁，不管是成功還是失敗，對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)該又更加深入的認(rèn)識(shí)。