基于BSC的集團(tuán)績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)
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以往一般對(duì)市場(chǎng)、銷售研發(fā)、工程等相關(guān)人員績(jī)效考評(píng)研究的專項(xiàng)研究較多，但是很少針對(duì)一個(gè)集團(tuán)總部及總部人員績(jī)效考評(píng)的研究，企業(yè)不斷發(fā)展壯大或多元化經(jīng)營(yíng)中必然經(jīng)過設(shè)定集團(tuán)總部實(shí)施全面經(jīng)營(yíng)管理，集團(tuán)總部通常在整個(gè)集團(tuán)中占據(jù)中心地位，起著戰(zhàn)略制定、資源協(xié)調(diào)整合、對(duì)各事業(yè)部的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等重大作用，而集團(tuán)總部績(jī)效如何界定和衡量、集團(tuán)總部人員績(jī)效如何界定和衡量，本文嘗試在這方面作出努力，為其他類似研究提供參考。
為了成功，一個(gè)組織必須獲得和維持某種對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，也就是說，一個(gè)公司必須形成或者取得一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)者有利的市場(chǎng)位置。公司可以以兩種方式中的一種達(dá)到這個(gè)目標(biāo)：通過成本領(lǐng)先或通過產(chǎn)品分化。公司可通過以一種少見并且競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的方式來創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司核心競(jìng)爭(zhēng)力越來越依賴于內(nèi)部人力資源的開發(fā)和提升。建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的績(jī)效系統(tǒng)，對(duì)于公司維持和保障競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力來說，至關(guān)重要。績(jī)效系統(tǒng)的有效性從兩個(gè)方面得以體現(xiàn)：1）公司績(jī)效的提升；2）員工激勵(lì)程度得到加強(qiáng)，個(gè)體價(jià)值釋放性加速。而后者是前者正面促進(jìn)因素，員工激勵(lì)與約束機(jī)制的層面或范圍很廣。所謂層面，可以定義為經(jīng)營(yíng)者、一般管理者、普通員工等；另一方面，范圍可以定義為管理人員（高層、中層、低層）、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、采購人員、營(yíng)銷人員、輔助人員等。針對(duì)不同層面或范圍類別的人員，根據(jù)考評(píng)指標(biāo)的差異、考評(píng)時(shí)間的長(zhǎng)短所采用的激勵(lì)與約束機(jī)制有所區(qū)別。
本文績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)以平衡計(jì)分卡理論和KPI方法為理論基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡理論的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面相互作用的指標(biāo)體系來設(shè)計(jì)和評(píng)估組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效，促使組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，目的是建立一種用以監(jiān)測(cè)企業(yè)各層級(jí)任務(wù)目標(biāo)執(zhí)行效果的機(jī)制。集團(tuán)管理總部績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)過程基本上可以分為三個(gè)階段：
（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略使命和規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與組織發(fā)展等四個(gè)維度構(gòu)建集團(tuán)管理總部平衡計(jì)分卡。
（2）根據(jù)總部對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效的要求，以KPI方法承接總部計(jì)分卡，具體方法是基于部門職能分析，確定部門的職能職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與組織發(fā)展等四個(gè)維度建立部門績(jī)效計(jì)分卡。
?。?）在員工績(jī)效考評(píng)的設(shè)置上主要使用KPI方法。具體是在承接部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過工作分析，確定員工的工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，從業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力等三個(gè)方面確定考評(píng)內(nèi)容。業(yè)績(jī)指標(biāo)從任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效和管理績(jī)效的三個(gè)維度展開，任務(wù)績(jī)效考評(píng)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置依據(jù)所承擔(dān)的崗位職責(zé)和主要工作計(jì)劃,對(duì)其工作產(chǎn)出進(jìn)行考評(píng)，周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)具體設(shè)置為主動(dòng)性、響應(yīng)時(shí)間、解決問題時(shí)間、信息及時(shí)反饋和服務(wù)質(zhì)量，管理績(jī)效則從費(fèi)用控制、下屬行為管理和員工流失率等方面進(jìn)行考評(píng)。工作能力考評(píng)指標(biāo)具體設(shè)置為專業(yè)業(yè)務(wù)能力、溝通能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力、客戶服務(wù)能力。態(tài)度的考評(píng)指標(biāo)具體設(shè)置為工作紀(jì)律性、合作精神、自我管理。
本文中績(jī)效考評(píng)體系從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，從公司使命和戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從組織角度，分三個(gè)層次（即公司戰(zhàn)略、部門職能、職位職責(zé)）出發(fā)，設(shè)定考評(píng)體系，主要思路如下圖所示：（圖略）
?。?）本文的研究問題是為集團(tuán)總部績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)。
?。?）通過問卷形式對(duì)集團(tuán)管理總部現(xiàn)有考評(píng)體系的調(diào)查，進(jìn)行考評(píng)診斷和分析。
?。?）基于公司使命和發(fā)展目標(biāo)構(gòu)建總部平衡計(jì)分卡。
（4）通過問卷調(diào)查對(duì)管理總部各部門進(jìn)行職能分析和崗位分析。
（5）在部門職能分析和崗位分析基礎(chǔ)上，建立部門績(jī)效計(jì)分卡和員工考評(píng)辦法。
?。?）實(shí)施考評(píng)并對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和分析