捆綁式激勵(lì)—實(shí)例解說(shuō)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式
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銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)一直以來(lái)就是一個(gè)令無(wú)數(shù)公司頭疼的話題。一般來(lái)說(shuō)，人員構(gòu)成比較復(fù)雜的公司，其內(nèi)部人員各崗位群落之間的激勵(lì)模式可能差異會(huì)比較大。其中，最難把握的就是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。
按照慣常的理解，銷(xiāo)售是把公司產(chǎn)品或服務(wù)變?yōu)閷?shí)際收入創(chuàng)造利潤(rùn)的關(guān)鍵一步，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就是戰(zhàn)斗在這條前線的突擊隊(duì)員。因此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力高低、戰(zhàn)斗效果的好壞，直接導(dǎo)致公司效益的好壞。
保持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力與戰(zhàn)斗效果的方法策略有很多，其中比較直接見(jiàn)效的就是有效的激勵(lì)模式。對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式好，就能“短、平、快”地刺激銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成為“來(lái)之能戰(zhàn)、站之能勝”的鋼鐵雄師，如果銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式一團(tuán)糟糕，
銷(xiāo)售人員就有可能變成“八旗子弟”。
那么，什么樣的激勵(lì)模式對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)比較有效呢？我們可以通過(guò)一個(gè)案例來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。
筆者所接觸過(guò)的上海某生物科技制藥公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司）地處上海南部某高科技園區(qū)，其核心產(chǎn)品是任何醫(yī)院手術(shù)中都可能用到的一種內(nèi)部止血制品。該產(chǎn)品是A公司董事長(zhǎng)留美攻讀博士期間的實(shí)驗(yàn)發(fā)明，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，與國(guó)內(nèi)外同類(lèi)產(chǎn)品相比，A公司的產(chǎn)品具有高效、無(wú)任何副作用、環(huán)保、低價(jià)等特點(diǎn)，極具競(jìng)爭(zhēng)力。董事長(zhǎng)回國(guó)后自籌資金創(chuàng)辦A公司，經(jīng)過(guò)幾年的打拼，基本上把原料供應(yīng)、生產(chǎn)、技術(shù)與研發(fā)、庫(kù)管、物流、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)都理順了，管理越來(lái)越順暢，但就是銷(xiāo)售方面一直沒(méi)有出色的表現(xiàn)。
最初為了激勵(lì)銷(xiāo)售人員，A公司規(guī)定銷(xiāo)售人員每月有一定底薪，業(yè)務(wù)提成較高，提成比例隨著銷(xiāo)售額的增大逐漸增高，但增高的速度放緩，有一定上限。過(guò)了一段時(shí)間，董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售員們的積極性不夠高，業(yè)績(jī)一直上不去。于是對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)變?yōu)闆](méi)有底薪，但業(yè)務(wù)提成很高而且上不封頂。結(jié)果，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)倒是上升了不少，但是銷(xiāo)售人員的收入差距拉得很大，有年入五、六十萬(wàn)的，也有年入才幾萬(wàn)的。升入不夠高的因?yàn)闆](méi)有底薪，危機(jī)感太強(qiáng)，離職了一些，而那些銷(xiāo)售額很高的銷(xiāo)售員有的開(kāi)始依仗自己的作用與地位，與公司討價(jià)還價(jià)拿姿態(tài)等。后來(lái)，有個(gè)業(yè)績(jī)很好的銷(xiāo)售員離職了，帶走不少客戶，公司當(dāng)年的銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)有完成。
為此，董事長(zhǎng)苦苦思考了很久卻沒(méi)有很好的解決辦法。后來(lái)董事長(zhǎng)請(qǐng)了國(guó)內(nèi)一家知名的管理咨詢公司給出主意，咨詢公司給出的建議是，對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)實(shí)施“團(tuán)隊(duì)捆綁式激勵(lì)”。具體內(nèi)容是將原有的單個(gè)激勵(lì)改為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，將銷(xiāo)售隊(duì)伍分片、分區(qū)、分組為十幾個(gè)銷(xiāo)售小組，小組內(nèi)所有人的業(yè)績(jī)加起來(lái)作為該小組的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，再按照小組業(yè)績(jī)排名系數(shù)及組內(nèi)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度折為每個(gè)人的個(gè)人績(jī)效。
這樣一來(lái)，小組內(nèi)的每個(gè)人會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的個(gè)人業(yè)績(jī)將影響小組業(yè)績(jī)，自己做不好，不但個(gè)人績(jī)效低，還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的績(jī)效；而如果大家都很努力，小組的整體業(yè)績(jī)很高時(shí)，組內(nèi)業(yè)績(jī)最少的那個(gè)人會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己獲得的回報(bào)甚至能趕上整體業(yè)績(jī)不高的小組里個(gè)人業(yè)績(jī)超過(guò)自己的人。同時(shí)，各小組的主管發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)小組內(nèi)，如果每個(gè)人的業(yè)績(jī)差距太大，業(yè)績(jī)差的人將會(huì)“吃掉”業(yè)績(jī)好的人的一部分獎(jiǎng)勵(lì)，于是業(yè)績(jī)好的人會(huì)因此積極性受挫從而降低下個(gè)考核周期的業(yè)績(jī)；但這樣會(huì)導(dǎo)致下個(gè)周期大家的績(jī)效都下降了，為了避免這種情況出現(xiàn)，小組主管會(huì)努力幫助小組內(nèi)業(yè)績(jī)差的人，盡量讓大家業(yè)績(jī)都能起來(lái)，由此小組內(nèi)才能保持一個(gè)相對(duì)公平的環(huán)境。
如此將個(gè)人業(yè)績(jī)捆綁為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的結(jié)果就是，所有小組的整體業(yè)績(jī)你追我趕地高了起來(lái)，公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)步攀升。這個(gè)制度實(shí)施一年后，公司銷(xiāo)售額整體翻了一番，又加蓋了新廠房。
從這個(gè)實(shí)例我們不難看出，對(duì)于“個(gè)人英雄主義”現(xiàn)象比較多的銷(xiāo)售人員的激勵(lì)，有時(shí)候故意減少“孤膽英雄”出現(xiàn)的比例，鼓勵(lì)“兄弟連”的模式，用“團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理”這根“捆仙繩”，將銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的業(yè)績(jī)和激勵(lì)緊緊地聯(lián)系到一起，使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)，只有盡自己最大的努力，才能獲得大家共贏的局面，這樣才能充分激活每個(gè)銷(xiāo)售人員的能量，提升公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。