課程大綱
一、組織設(shè)計(jì)
1、戰(zhàn)略——流程——組織結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系
案例：華為基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則
案例分析：典型的組織模式
3、傳統(tǒng)職能型組織的設(shè)計(jì)和優(yōu)化
問題討論：職能型組織的優(yōu)劣？
問題討論：如何減少部門之間的“扯皮”？
4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方法
案例分析：以下組織存在哪些關(guān)鍵問題？
二、崗位分析
1、工作分析
工作分析包含的主要內(nèi)容
工作分析的基本方法
2、工作分析的輸出一一崗位說明書
崗位說明書中的六個(gè)重要內(nèi)容
案例分析：比較三個(gè)企業(yè)崗位說明書的差異
案例分析：崗位說明書設(shè)計(jì)的難點(diǎn)處理
崗位說明書的設(shè)計(jì)步驟
3、崗位說明書的典型應(yīng)用范例
在績(jī)效管理的應(yīng)用一一將崗位職責(zé)與衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于KPI設(shè)計(jì)
在任職資格體系建設(shè)中的應(yīng)用——發(fā)展通道與資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
在
薪酬管理中的應(yīng)用一一崗位價(jià)值評(píng)估的基本方法
在人才招聘與調(diào)配中的應(yīng)用——任職條件
三、全面薪酬激勵(lì)
全面薪酬的基本構(gòu)成——工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)效激勵(lì)、福利
案例分析：GE、IBM、華為的全面薪酬方案
全面薪酬各組成部分的基本功能分析
案例分析：年薪制的誤區(qū)
案例討論：福利究竟能夠起到什么作用？
四、薪酬激勵(lì)的核心難題及解決方案
1、固定薪酬設(shè)計(jì)
難題之一：固定薪酬設(shè)計(jì)的六個(gè)基本步驟
案例分析：崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用于薪酬設(shè)計(jì)？
難題之二：內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的矛盾處理
案例分析：市場(chǎng)薪資變化對(duì)薪酬體系的沖擊處理
難題之三：工資策略的確定
案例分析：企業(yè)到底采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或者混合的工資策略？
難題之四：薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)技巧
模擬演練：A公司薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)
難題之五：如何在崗位工資帶寬中確定個(gè)人工資？
2、浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)
難題之一：浮動(dòng)薪酬占總收入的比例確定
案例分析：B公司獎(jiǎng)金包的確定
難題之二：如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工總收入（工資+獎(jiǎng)金等）的控制？
案例分析：華為的“虛擬利潤(rùn)法”及其應(yīng)用
難題之三：如果將考核成績(jī)與獎(jiǎng)金合理對(duì)接？
模擬演練：公司獎(jiǎng)金包——部門獎(jiǎng)金包——個(gè)人獎(jiǎng)金包的確定
3、長(zhǎng)效激勵(lì)設(shè)計(jì)
難題之一：長(zhǎng)效激勵(lì)模式的選擇
案例：七種常用的長(zhǎng)效激勵(lì)模式及其利弊分析
難題之二：中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境中如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)？
案例：華為等非上市公司長(zhǎng)效激勵(lì)模式分析
案例：萬科、中興等上市公司長(zhǎng)效激勵(lì)模式分析