中小企業(yè)的供應(yīng)鏈管理發(fā)展
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未來企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，關(guān)于供應(yīng)鏈的研究與討論近年來一直為企業(yè)管理界所關(guān)注，國內(nèi)外大型企業(yè)開展供應(yīng)鏈的實踐頻頻見諸報端，中小企業(yè)仿佛成為供應(yīng)鏈管理遺忘的群落。一個普遍疑慮是：中小企業(yè)可以開展供應(yīng)鏈管理嗎？答案是肯定的。
供應(yīng)鏈管理是當(dāng)今ERP領(lǐng)域的熱門話題，幾乎所有企業(yè)都無一例外地是供應(yīng)鏈上的一環(huán)。通過良好的供應(yīng)鏈運作獲得巨大收益的大公司越來越多，如沃爾瑪、家樂福、寶潔、HP、Dell等著名企業(yè)，通過供應(yīng)鏈管理技術(shù)的集成，在減少成本、降低庫存、提高服務(wù)響應(yīng)速度等方面，已節(jié)省了數(shù)億美元，同時還改進了經(jīng)營效率和顧客滿意水平。隨著中國加入WTO之后市場開放的步伐加快和領(lǐng)域的拓寬，越來越多的中國企業(yè)也開始關(guān)注和重視供應(yīng)鏈管理，嘗試實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。一份權(quán)威咨詢機構(gòu)分析報告表明：“供應(yīng)鏈已經(jīng)成為中國企業(yè)首席執(zhí)行官及高層管理人員明確關(guān)注的重要問題，在亞洲各國，供應(yīng)鏈服務(wù)的市場需求正以23%的速度逐年遞增。”
然而，一個不容忽視的事實是：中國絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理仍然處于起步階段，缺乏供應(yīng)鏈管理理念與規(guī)劃，同時正在為供應(yīng)鏈管理難題付出高昂的代價。以國內(nèi)家電企業(yè)為例，每年因供應(yīng)鏈不暢而造成的成本損失就高達250億元。
中小企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理有優(yōu)勢
中小企業(yè)可以開展供應(yīng)鏈管理嗎？答案是肯定的，對于中小企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理并非遙不可及，實際上已經(jīng)是勢在必行。
首先，中小企業(yè)事實上已經(jīng)卷入了供應(yīng)鏈管理，無論公司規(guī)模大小，只要它成為某種商品或服務(wù)向最終消費者群體流動過程的一個組成部分，那么它就屬于某個供應(yīng)鏈。中小企業(yè)是供應(yīng)鏈上的重要環(huán)節(jié)，或者作為零部件供應(yīng)商，或者作為產(chǎn)品制造商，或者作為面向消費者的銷售商，因此它們所制定的決策必然會影響到其所屬的供應(yīng)鏈。
其次，供應(yīng)鏈管理為中小企業(yè)提供了一種應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)的方法。今天的企業(yè)所面臨的競爭是全球性的，而不是區(qū)域性或國家性的。市場也是全球性的，延長了產(chǎn)品送抵用戶的距離和所需時間。在這種環(huán)境下，任何企業(yè)要取得成功，都必須設(shè)法提高效率、降低成本，盡可能充分利用企業(yè)外部的資源。中小企業(yè)要做到這一點，只有通過供應(yīng)鏈管理加強與合作伙伴的聯(lián)系，努力成為供應(yīng)鏈中的重要成員，通過提高競爭優(yōu)勢發(fā)揮“四兩撥千斤”的杠桿效應(yīng)。
再次，中小企業(yè)在規(guī)模和靈活性上具有優(yōu)勢，易于進行供應(yīng)鏈管理。在大企業(yè)，實施一種新的管理理念，認(rèn)可和接受供應(yīng)鏈管理變革，往往需要獲得高層管理人員的一貫支持，在執(zhí)行中會遭遇許多難以克服的障礙。然而，小企業(yè)往往雇用較少的人，管理層次也不多，變革難度相對較小，中小企業(yè)可以從一開始就采用供應(yīng)鏈觀念，加強合作關(guān)系，在業(yè)務(wù)生命的早期就可以從供應(yīng)鏈管理獲益。而且，與大企業(yè)相比，在實踐操作中，中小企業(yè)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的過程也要容易一些。
過去，中小企業(yè)往往難以承擔(dān)其昂貴的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實施成本，但隨著供應(yīng)鏈管理軟件市場的逐步成熟，信息技術(shù)的引入和實施成本已大大降低，中小企業(yè)較以前可以方便地得到信息技術(shù)的支持，順利地實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。
中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理四大策略
中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理奶酪究竟可以通過何種方式獲取呢？筆者首先提出三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。第一需要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；第二是要有聰明的大腦，做好供應(yīng)鏈規(guī)劃。第三是敏捷的四肢，能夠快速地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。
轉(zhuǎn)變觀念，進行采購創(chuàng)新
中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)變采購模式從庫存驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵悟?qū)動，用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商，準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理，保護客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商。采購創(chuàng)新的途徑很多，可采取的策略有以下幾個方面：
（1）減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以供應(yīng)商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。
（2）精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。Ekornes公司是一家家俱制造公司，在3年內(nèi)在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1／3。Ekornes在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，Ekornes和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)。
（3）采用EDI技術(shù)，與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)，并與運輸公司共享。寶潔公司和沃爾瑪公司就是很好的例子。寶潔公司第一個與沃爾瑪合作開發(fā)了創(chuàng)新性的連續(xù)補貨系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，寶潔公司根據(jù)零售商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)的變動而不是采購訂單來向沃爾瑪?shù)膫}庫補貨。
（4）供應(yīng)商的早期參與，在新
產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。
（5）選擇一個供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個供應(yīng)商提供同一項服務(wù)時，選擇一個牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個物流。
（6）制訂利益共享計劃。利益共享對供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
采用VMI技術(shù)優(yōu)化庫存管理
高居不下的庫存規(guī)模是企業(yè)經(jīng)營面臨的一大經(jīng)營難題。
供應(yīng)商管理庫存（VenderManagedInventory，VMI）作為一種目前國際上前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對整個供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響。VMI的核心思想在于零售商放棄商品
庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。
中小企業(yè)在VMI應(yīng)用過程中要和其它先進的庫存控制方法配合使用，比如聯(lián)合庫存管理、多級庫存優(yōu)化和控制等。聯(lián)合管理庫存（JointlyManagedInventory，JMI）類似于VMI，供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上，以消費者為中心，共同制定統(tǒng)一的
生產(chǎn)計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。
通過外包進行物流重組
中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個重要的方面，就是利用業(yè)務(wù)外包，一個實現(xiàn)途徑是將物流業(yè)務(wù)外包，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進行物流體系重構(gòu)，采取的策略主要有兩個方面：
1.重新規(guī)劃物流運作網(wǎng)絡(luò)。中小企業(yè)要想降低存貨，加快資金周轉(zhuǎn)，必須對現(xiàn)有的庫存管理體系進行深度調(diào)整，其中合并減少各地倉庫數(shù)量，分銷售片區(qū)建立集中的物流配送中心不失為一種較好的辦法。通過建立集中的物流配送中心，實行片區(qū)內(nèi)資源共享，并引入第三方
物流管理，變“倉庫”為“產(chǎn)品流動站”，可極大地降低公司的庫存量，提高資源共享度和運輸整合度。同時可考慮在公司總部附近建立相對集中的物料儲存中心、生產(chǎn)用物料分揀/配送中心、生產(chǎn)完工成品存儲中心、返工維修產(chǎn)品存儲中心等，這些均可通過“外包”的方式引進物流合作伙伴單獨或合作實現(xiàn)。
2.進行物流組織結(jié)構(gòu)重組。企業(yè)可以根據(jù)公司實際情況，規(guī)劃成立公司專門的物流部門，集中負(fù)責(zé)公司采購、生產(chǎn)、銷售等物流管理的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和管理控制活動。
創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，e化供應(yīng)鏈
實施e化供應(yīng)鏈管理必將成為中小企業(yè)繼企業(yè)內(nèi)部信息化和電子商務(wù)后的又一信息化過程。對于那些分支機構(gòu)遍布全國的分銷型中小企業(yè)而言，利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，監(jiān)控分公司、辦事處、銷售代表、代理商乃至門店、專柜已成為迫在眉睫的一項信息工程。中小企業(yè)要想真正地實現(xiàn)e化供應(yīng)鏈管理，首先要分析業(yè)務(wù)流程，剔除和整合無效率環(huán)節(jié)，對業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，以適應(yīng)供應(yīng)鏈合作的需要；其次是精心選擇適配的供應(yīng)鏈管理軟件與優(yōu)秀的實施顧問團隊，分階段實現(xiàn)e化供應(yīng)鏈管理。