如何與3PLs第三方物流建立牢固的關系
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由于內部解決方案往往難以取得令人滿意的效果，企業(yè)經常雇用3PLs以達到戰(zhàn)略解決方案的效果，但成功率較低。美國摩西管理咨詢公司(Mercer Management Consulting)通過調查發(fā)現(xiàn)，受調查的25%的貨主在某些方面取消了與3PLs的合作。
3.1 與3PLs合作失敗的原因
導致合作失敗的原因是兩方面的。有貨主的原因，也有3PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應鏈創(chuàng)新來說，在外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責任一般應由貨主承擔，因為他們還是認為物流是一個成本中心，因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上，而不是改善服務和提高競爭力。另一方面， 3PLs對外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔一定的責任。3PLs經常為一些業(yè)務并不復雜的公司提供基本的負荷規(guī)劃和網絡技術服務，通過一次性優(yōu)化以取得立竿見影的效果。盡管這些公司可以有所收益，但3PLs并沒有做好他們的工作，他們沒有實現(xiàn)持續(xù)的價值，除非其顧客每周甚至每天都需要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識到他們應在創(chuàng)新中起重要作用，一般只有當顧客提出要求才參與，而此時，顧客已提出了戰(zhàn)略。因而，3PLs只能在作業(yè)層次改善服務，如關閉一家倉庫，壓縮車隊規(guī)模等，為顧客節(jié)省10%的費用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費用，這樣總有一天，3PLs無法滿足顧客的期望，因為它們不能參與供應鏈戰(zhàn)略的制訂。
概括來說，導致合作失敗的原因有以下方面。
3.2 企業(yè)與3PLs的合作關系
能夠提供連續(xù)價值改進的3PLs是貨主應建立長期合作關系的伙伴，但許多貨主并不愿意建立這種親密的關系來共享目標、風險和回報。企業(yè)與3PLs應建立雙贏(Win-Win)的合作關系，共享戰(zhàn)略要素，包括公司任務、業(yè)務目標、物流任務和物流目標；而且雙方要平等。一些先鋒企業(yè)與3PLs建立了風險共擔的伙伴關系，使他們取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。
如Jacksonville, Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美國通用汽車公司（GM）[2]。CTI不僅管理GM的物流，而且還扮演GM的制造供應商。在這個不同尋常的安排中，CTI向GM位于Kansas市的工廠提供車內門板組件，按照生產線的需要在準確時間供貨。盡管GM選擇材料供應商，但由CTI簽發(fā)采購單并從這些供應商處購買材料。CTI接受到這些材料后，進行裝配，爾后放到貨架上并運往GM的生產線。GM收到CTI的發(fā)票，發(fā)票包括所有的作業(yè)成本、產品成本和邊際利潤。為使該系統(tǒng)有效運作，GM和CTI共享了大量的生產數(shù)據(jù)。CTI與GM的實時生產系統(tǒng)連接，從而了解特定轎車處于生產過程的哪個環(huán)節(jié)。當CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時候，他們就馬上開始為這輛車生產門板，這一切將在4小時內完成。盡管CTI的任務包括物流和運輸，但它遠遠超出了傳統(tǒng)3PLs的責任范圍，它管理庫存，承擔產品過時和損壞的損失，承擔裝配任務。這滿足了GM減少庫存，管理資產的要求。CTI和其他供應商只在車完成之前擁有庫存，在車開下裝配線隨后就被出售給顧客。當零件裝到車上時，供應商就可以得到貨款。
如果GM預測生產250000件，CTI就需將其固定成本分攤到220000件至250000件產品上，如果GM生產超過250000件，CTI就會有更多的贏利，如果少于220000件，CTI就會虧本，即CTI要與GM共同承受風險。
3.3 合作關系的管理
如同其它關系一樣，3PLs安排同樣需要關注和不斷的維持，但許多貨主沒有意識到這一點，他們不再安排人員參與，不再投入努力使這種關系正常運轉，而只是希望坐收其利。事實上，貨主仍需管理這項活動，仍需象管理其它業(yè)務職能一樣，保持通信交流和
合同管理。
(1) 增強交流，互相了解
缺乏交流往往是失敗的根源，貨主應使3PLs明白自己期望什么和不期望什么，3PLs也應使貨主明了他們能做什么和不能做什么。
有的情況下，一方不了解對方希望從這種關系中得到的利益和目標，3PLs可能不明白其客戶為什么會選擇配送作為外包的首選對象。一旦交流出現(xiàn)問題，將會破壞整個第三方安排。如一家3PLs雖然通過滿載發(fā)運降低了運費，卻是以犧牲準時交付為代價。這樣盡管3PLs降低了運輸費用，但貨主并不滿意，因為顧客并沒有得到產品快速交付。其原因就在于缺乏交流，相互之間缺乏了解。
凱思公司是一家農業(yè)及建筑設備制造商，產品銷往全球，年銷售收入達50億美元。凱思公司每年發(fā)運貨物858次。從750家供應商采購零件運往8個制造廠，其成品和備件交易商多達4100個，使用分布在全球各地的倉儲設施16個，制造品和備件庫存高達20億美元。貨物發(fā)達的
可靠性，可視性及其與供應鏈其它部分供應商、制造商和顧客的銜接是至關重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范圍內整合供應鏈，自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外包給3家3PLs運作。這三家3PLs來自物流工業(yè)的不同領域，共同為凱思公司提供全球隊范圍的專業(yè)服務。
這三家公司是：
＊ Fritz Cos.，一家運作良好國際轉運商。被指定為這三家3PLs的領袖。按照計劃，F(xiàn)ritz Cos. 負責開發(fā)EDI的應用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外，它還管理所有的國際發(fā)運。
＊ Schneider 物流公司(SLI)，負責所有的國內運輸。
＊ GATX 物流公司，一家倉儲專業(yè)公司，負責管理出入凱思倉庫和制造支持中心的零部件。