豐田汽車是零庫存的生產(chǎn)方式么?
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
精益生產(chǎn)追求零庫存，豐田汽車是零庫存的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)和零庫存好像劃上了等號(hào)，于是很多企業(yè)又把豐田生產(chǎn)方式理解為按訂單生產(chǎn)，按訂單采購，因?yàn)檫@樣就沒有庫存了。
確有一些企業(yè)把按訂單生產(chǎn)作為自己做精益的一種良好效果，但結(jié)果生產(chǎn)部門的人卻萬分痛苦，因?yàn)橛唵?客戶的需求)是波動(dòng)的、是不均衡的，也就是生產(chǎn)也必須跟著變化，于是就經(jīng)常出現(xiàn)加班或者停工的現(xiàn)象，生產(chǎn)部門忙于調(diào)整人員。有一家南京的客戶告訴我，他們就是這樣的，在上海也碰到一家完全按訂單生產(chǎn)、但波動(dòng)很大的企業(yè)，在與很多企業(yè)交流中也經(jīng)常談到零庫存的話題。
最近訪問一家民營企業(yè)，他們有三年的被咨詢經(jīng)歷，咨詢內(nèi)容包括JIT。第一次與他們的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)接觸，其運(yùn)營副總告之我們，他們最大的問題并不是現(xiàn)場看到的那些問題，而是他們的客戶（
經(jīng)銷商）要求的前置期（leadtime）太短了，他們沒有足夠的時(shí)間很好的規(guī)劃和組織生產(chǎn)，建議我們先說服高層先把前置期放長，這樣才可以按訂單生產(chǎn)，做到JIT，之后再來改善，逐步縮短前置期。
我很好奇他們這個(gè)觀點(diǎn)，其實(shí)這家企業(yè)本身做的只是組裝，制造周期是很短的，應(yīng)該就一兩個(gè)小時(shí)，而做咨詢出身的副總為什么會(huì)有這樣的結(jié)論，因此決定用兩天的時(shí)間來評(píng)估這間工廠，后來我實(shí)際參與了一天。
在管理層訪談過程中，很多部門的主管都持運(yùn)營副總一樣的觀點(diǎn)。但這一點(diǎn)明顯是與其公司戰(zhàn)略相矛盾的，其戰(zhàn)略要點(diǎn)第一個(gè)就是要保持和擴(kuò)張市場份額（已經(jīng)是行業(yè)第一），而目前比較明顯的競爭優(yōu)勢就是“快”，而其絕大部分經(jīng)銷商的水平和實(shí)力都比較差，沒有市場管理能力和雄厚的資金實(shí)力。所以反應(yīng)快慢將直接打擊其市場，難怪老板不會(huì)同意管理層的意見。
但調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，與
現(xiàn)場管理和控制水平形成反差的是其庫存水平，據(jù)
PMC的負(fù)責(zé)人給我們介紹的數(shù)字是整個(gè)公司的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是每個(gè)月9次，即108次每年，絕對(duì)超世界級(jí)水平。
調(diào)查后我個(gè)人歸結(jié)問題的關(guān)鍵和根源在于缺件和供應(yīng)商零件不合格，而不合格又造成缺件，由此帶來一系列管理和控制難題。
其實(shí)庫存水平和流程能力是相關(guān)的，成品庫存數(shù)量決定于生產(chǎn)周期（LeadTime）和均衡排產(chǎn)的能力，質(zhì)量、設(shè)備的穩(wěn)定性，當(dāng)生產(chǎn)周期小于客戶要求的交貨期時(shí)，就具備了“零成品庫存”的條件，但如果客戶需求波動(dòng)大，還是需要一定的庫存來平衡生產(chǎn)安排，或者生產(chǎn)周期比客戶要求的交貨期小很多，可以直接均衡訂單。在制品庫存決定于工序之間的“流動(dòng)性”和工序能力/質(zhì)量/設(shè)備的穩(wěn)定性。原材料庫存決定于供應(yīng)商的交貨周期和質(zhì)量的穩(wěn)定性。總之，合理的庫存量包含三大部分：補(bǔ)充周期庫存，緩沖庫存，安全庫存。補(bǔ)充周期庫存為正常生產(chǎn)周期內(nèi)客戶的需求量，緩沖庫存取決于需求波動(dòng)程度，安全庫存考驗(yàn)流程的穩(wěn)定性。
如果流程能力不夠，而庫存很低的話，結(jié)果可能會(huì)是更大的麻煩和問題，只有優(yōu)化了流程才能夠降低庫存。當(dāng)然，精益生產(chǎn)有一個(gè)說法是暴露問題再加于解決，而降低庫存是一個(gè)很好的暴露問題的措施，但這一點(diǎn)必須把握一個(gè)度，就是暴露的問題是在可以掌控的范圍內(nèi)，否則就把自己變成了不稱職的“救火隊(duì)員”，不僅沒能救火，反而把自己給“烤”了。
豐田的流程能力很強(qiáng)，但其實(shí)豐田也不是零庫存。豐田工廠里有一個(gè)“大大的”超市，存放著各式各樣的零件，豐田接到訂單后就可以直接使用超市里的零件來生產(chǎn)。其實(shí)大家可以想像一下，如果豐田在接到訂單之后再組織零部件的采購、生產(chǎn)、交付，那交付周期會(huì)有多長，這是不可能的。
豐田在日本本土的經(jīng)銷店里基本每有庫存，但在中國有。因?yàn)樾枨筇攸c(diǎn)即銷費(fèi)習(xí)慣不一樣。進(jìn)口車都采用庫存銷售策略，因?yàn)槠涔?yīng)周期長，而消費(fèi)者不可能等那么久。
庫存策略和商業(yè)模式直接關(guān)聯(lián)，比如快速消費(fèi)品客戶連1秒鐘也不愿意等待，但購買汽車等一個(gè)星期可能是可以接受的，購買生產(chǎn)設(shè)備客戶可接受的交貨期就更長。因此，快速消費(fèi)品不可能是零庫存模式。各種產(chǎn)品的庫存水平應(yīng)該是客戶要求交付周期與工廠生產(chǎn)周期的博弈，兩者正差異越大（生產(chǎn)周期大于交付周期），庫存越大，如果是負(fù)差異，就有可能實(shí)現(xiàn)零庫存。
精益生產(chǎn)追求的是不斷的降低庫存量，是降低單個(gè)型號(hào)的庫存數(shù)量，但其實(shí)精益生產(chǎn)方式會(huì)保有更多型號(hào)的零件庫存。有一個(gè)術(shù)語叫“庫存覆蓋率”即保有庫存的零件種類除于需求零件種類，而且有一個(gè)85%的指導(dǎo)數(shù)值。
保有零件種類越多，客戶的響應(yīng)速度越快，“響應(yīng)速度”才是精益的根本，但超過一定值（85%），庫存覆蓋率的邊際成本增加。
總之，豐田不是零庫存，不要被她欺騙了，庫存是流程水平的結(jié)果，而不是控制的過程。上述提到的客戶，我給他的解決方案是首先增加原材料庫存，再逐步解決內(nèi)部流程問題，同時(shí)強(qiáng)化
供應(yīng)商管理，再回頭把庫存降低。這個(gè)解決方案初期也許會(huì)讓很多人愕然，我也是第一次給出這樣的解決方案。但沒辦法，這就是事實(shí)。