從流程變革到管理提升--威華機(jī)械的精益路線
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經(jīng)過一年多精益生產(chǎn)推進(jìn),威華機(jī)械在精益流程上具備了一定的基礎(chǔ),不管是單件流還是kanban拉動都打造出了雛形，執(zhí)行也有了一定的經(jīng)驗。
雖然很多流程、尤其是
現(xiàn)場管理還有很多問題，但回顧這一年多來的推進(jìn)方式、方法還是可圈可點，或許也值得一些中小民營企業(yè)借鑒，今天的成績來之不易，總結(jié)其成功之處，以下幾方面應(yīng)該是關(guān)鍵或特點：
1.老板對精益的堅信和始終堅持：從理解精益那一刻起，威華老板就堅信精益生產(chǎn)就是其要找的那條路，是威華未來發(fā)展的唯一出路。盡管在過程中受到公司管理層的諸多質(zhì)疑和懷疑，也在實施過程中面臨巨大的困難（曾經(jīng)公司出現(xiàn)過交付量降，現(xiàn)金流緊張），而馬總的策略加快精益方式的推進(jìn)，借此讓大家更快的看到精益生產(chǎn)的好處，用事實來證明大家的質(zhì)疑。
2.善于動腦筋：精益生產(chǎn)很多時候只是一種思路，而不是具體運用的教條。在不同條件、不同環(huán)境的企業(yè)，尤其是管理相對落后的中小民營企業(yè)，其工具、方法的運用遠(yuǎn)不是想像的那么順理成章。每每如此，威華老板總能想出一些辦法，一些對他們來說適用的方法，盡管其中的一些方法我個人也不是很認(rèn)同（比如安裝攝像頭來監(jiān)控和管理員工效率），從長遠(yuǎn)考慮也不是好的方式，但至少現(xiàn)在對他們來說是有效的，畢竟在當(dāng)前情況下要提升其管理水平不是短期內(nèi)可實現(xiàn)的。為什么不讓他們?nèi)プ瞿兀栊∑酵菊f的：不管黑貓、白貓，抓到老鼠就是好貓。未來在條件改變時，好的方法可以延續(xù)，不足可以完善，不對的還可以糾正嗎（當(dāng)管理提升之后，攝像頭可以拆嗎！）？
就kanban的運行、檢查、控制就嘗試過很多方法：從專門的檢查團(tuán)隊（檢查力度不夠，怕得罪人而失敗）、到工廠各層級主管負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)管（幾個關(guān)鍵的廠長不支持、不關(guān)心而失敗），到其自身出馬并加重考核力度。
3.調(diào)動大家來參與：曾經(jīng)有一次，馬總電告我說，讓裝配的一些員工來負(fù)責(zé)kanban制作、補(bǔ)充和零件跟催，并指定相應(yīng)辦公室人員與操作工對口，幫助kanban電子化(輸入電腦)和打印，而且制定了相應(yīng)的獎懲措施。我當(dāng)時聽了非常詫異，并闡述了我的擔(dān)憂。但他還是那樣作了，結(jié)果一段時間之后kanban的執(zhí)行比之前好了很多。也曾經(jīng)發(fā)動全體辦公室人員制作kanban，整理超市零件。
在實時過程中也有教訓(xùn)，可能更值得反思：
1.欲速則不達(dá)：很多企業(yè)老板或主管在精益生產(chǎn)初見成效之后，往往開始追求推進(jìn)速度，威華也有同樣的想法，起初我也告誡過，但沒有被采納（這也是很多時候令顧問很無奈的事情），(很多員工如是說:精益生產(chǎn)是很好,但戰(zhàn)線拉太長了),當(dāng)戰(zhàn)線太長而不好掌控時威華應(yīng)該理解了這句話.但已經(jīng)無法后退了，之后只能從個別開始重新梳理，還好其有全體總動員的經(jīng)驗，梳理沒有用太長的時間。但比較起快速推進(jìn)后面臨失控時的那一段徘徊過程，總體進(jìn)度比之前設(shè)定的按部就班推進(jìn)的計劃要慢。
2.只是老板在思考：這一點好像和上述第三點相沖突，但哲學(xué)的對立和統(tǒng)一總是讓人折服。雖然很多人參與其中，但僅僅是被動接受，包括那些管理人員，做不好就告訴老板說不行，而不會主動思考和克服其中的問題，思考執(zhí)行的思路。以至于所有的事項都是老板在推動，踹一腳才走一步，有時候老板也無奈。當(dāng)老板真的累啊，當(dāng)一個不大也不小的企業(yè)老板更累，要管這么多人這么多事，而又沒有人能分擔(dān)（很多精益經(jīng)理抱怨推不動，其實不僅是精益經(jīng)理，連老板也有這樣的窘境，精益推動者需要智慧）。
管理基礎(chǔ)薄弱，是很多中小企業(yè)的共性，因此很多人說這種企業(yè)不適合推進(jìn)精益生產(chǎn)，還不具備條件。而本人一直都不這么認(rèn)為，路在腳下，一路前行：遇山開山，遇水搭橋，每走一步都可以遭遇苦難，而解決這些困難就能繼續(xù)前行，解決問題管理也就提升了一級，解決問題也為下一步創(chuàng)造了條件。
走到了這一步，提升各級主管的管理能力是威華的下一個重點，之前就和馬總探討這個問題，終于馬總已充分認(rèn)識到提升管理的重要性和緊迫性。
因此，這一階段，和威華管理團(tuán)隊制訂了包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和完善、崗位職責(zé)制定，崗位新酬和績效考核體制，人員對應(yīng)和調(diào)整，并逐步落實管理機(jī)制和提升管理能力的計劃，這也充分顯示了威華管理變革的決心。這些可能和精益技術(shù)關(guān)聯(lián)性不大，不過借助在摩托羅拉的工作經(jīng)驗，勝任這些內(nèi)容的顧問工作應(yīng)該也不難。
整合流程變革和管理提升，可能不只是威華，對于很多中小民營企業(yè)的精益生產(chǎn)來說定是必不可少的，注意好的做法是在試點流程改革的同時提升試點區(qū)的管理模式和水平，而把流程和管理相結(jié)合作為試點和標(biāo)桿在企業(yè)逐步推廣，不要輕易全面鋪開。