日本豐田精益標桿參觀訪問－現(xiàn)場改善的職責(zé)
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“改善不是一線員工份內(nèi)的工作！”，乍聽這句話，你很難相信是出自以為豐田顧問的口吻吧！我也是很愕然，但這卻是在日本豐田現(xiàn)場學(xué)習(xí)時西川老師給我們的分享。
我們在現(xiàn)場參觀時有幸看到張貼的員工改善提案，有一張專門的表格填寫具體改善建議并有改善建議評估欄目，評估內(nèi)容包括“獨創(chuàng)性、難度、效果、職位”四個方面，而職位項目是“減分項目”，出于好奇，就有人問了相關(guān)改善的問題。
“改善不是員工份內(nèi)的工作，所以公司應(yīng)該給予員工獎勵以感謝其為公司做出的貢獻”，第一句回答讓我頗感意外。之后老師給我們繪制了一張圖，介紹豐田公司如何清定義各級員工在改善過程中的職責(zé)。
一線員工在工作時間內(nèi)100％都是用來完成日常作業(yè)的，員工如果提改善建議，一定是要利用工作之外的時間，因此公司必須為止給員工支付報酬－－獎勵，而從組長開始，其工作內(nèi)容就包括一定的改善職責(zé)：組長（一般辦公室職員）20％，科長40％，主管60％，部門經(jīng)理80％，部門經(jīng)理以上高管所有的時間都應(yīng)該是用來改善的。所以職位越高，其改善建議的得分就會越低，而科長以上的職員就不會有改善建議獎勵了。
改善獎勵機制一點都不新鮮，但凡提倡員工合理化建議的企業(yè)都有或多或少的獎勵，但出發(fā)點應(yīng)該是不一樣的，很多時候會認為員工提改善建議是其份內(nèi)工作，不能完成指標反而會受到指責(zé)。而很多的主管都被日常工作忙得焦頭爛額，根本沒有時間思考改善，而且從來也沒有把改善當(dāng)成自身職責(zé)的一部分，每天順利完成工作就慶幸不已了。
前段時間和客戶分享了一個觀點：想要成為一個輕松的主管，事事都必然比別人快半拍，想在別人前面，想在上司前面，想在公司前面，當(dāng)事件來臨時才可以應(yīng)付自如，不至于“不知所措”，不會總是被事情追趕，也不用擔(dān)心被老板“修理”。想要快半拍，就必然得從日常工作中脫離出來，留有時間思考。一方面在處理工作中把工作、流程標準化，減少處理時間；一方面要敢于把工作交給下屬去完成并輔導(dǎo)之，培養(yǎng)下屬能力，并賦予下屬權(quán)利。
豐田生產(chǎn)線的
班組長能力都很強，不僅有豐富的工作經(jīng)驗（一般有10年以上），同時也賦予其相應(yīng)的權(quán)利，很多問題其可以自行處理，很多改善自行實施，改善建議評定中3級一下有班組長審核就可以，同時也賦予高薪酬。改善提案制度中，班組長扮演著至關(guān)重要的作用，員工改善觀念和意識的形成主要來自于一線班組長的灌輸，員工改善提案的完善也會得到班組長的幫助，而員工之需要完成簡單的內(nèi)容。
除了管理時間之外（其實絕大部分主管還是有空閑時間的，相反的只有兩種可能：自己太笨或者老板太黑），要勤于思考、善于思考，勤于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，這是涉及到工作態(tài)度問題，思考改善可能會辛苦一些，實施改善可能會遇到很多挑戰(zhàn)，但辛苦是為了讓自己不辛苦，克服挑戰(zhàn)是為了讓自己更堅韌。
能把改善當(dāng)成工作職責(zé)的主管一定是好的主管，能把改善當(dāng)成一些員工職責(zé)的企業(yè)應(yīng)該不是好的企業(yè)。