為什么豐田鼓勵(lì)員工隨時(shí)停止生產(chǎn)線？
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大約20年前，豐田汽車與通用汽車合資在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工廠的生產(chǎn)、管理都按照豐田模式（即有名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)：Toyota Production System; TPS)。這套生產(chǎn)管理系統(tǒng)有一條，就是如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，任何人都有權(quán)隨時(shí)停止整條生產(chǎn)線，糾正質(zhì)量問題。
當(dāng)時(shí)通用的人就非常懷疑，擔(dān)心這樣會(huì)生產(chǎn)線會(huì)停頓太多，損失太大。情況確實(shí)如此。在剛開始的一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)線的利用率不高，因?yàn)椴粫r(shí)有質(zhì)量問題。但沒多久，質(zhì)量問題越來越少，生產(chǎn)線停頓的情況也越來越少，最后幾乎絕跡。NUMMI的生產(chǎn)效率、質(zhì)量也可與日本原廠比美，成為美國目前為數(shù)不多的幾個(gè)盈利的汽車生產(chǎn)廠，如果不是唯一的話。NUMMI地處物價(jià)、地價(jià)、人工如此高的硅谷地帶還能以傳統(tǒng)的制造業(yè)盈利，實(shí)屬奇跡。
這其中反映了兩點(diǎn)。第一，質(zhì)量問題要及早暴露，及早解決，見一個(gè)，解決一個(gè)。道理看上去簡(jiǎn)單，實(shí)際操作起來不盡然。因?yàn)檫@往往意味著犧牲短期利益，而且有的問題不是很容易解決。所以太多的人就幻想問題是一次性的，下次不會(huì)再出現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)是，問題就是問題，不解決就永遠(yuǎn)在那里。管理供應(yīng)商的人大都會(huì)有體會(huì)：你今年在讓供應(yīng)商解決的問題大多就是去年的翻版，甚至是同樣的問題。這最終消耗了太多的資源，而且產(chǎn)品質(zhì)量大打折扣。或許這就是美國質(zhì)量普遍不如日本的原因，也是好供應(yīng)商與差供應(yīng)商的重要區(qū)別。
第二，質(zhì)量問題也不是多的解決不了。如果你正視現(xiàn)實(shí)的話，把那些問題列出來，那個(gè)單子也不會(huì)有多長(zhǎng)。如果太長(zhǎng)的話，你可用帕累托法則（Pareto Rule)來先解決影響最大的20%。依次累進(jìn)，沒多久你的單子就會(huì)大大縮短。人往往被表面現(xiàn)象嚇倒。如果你深入了解，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)問題不是那么不可解決。這也是為什么豐田的生產(chǎn)線過一段時(shí)間后就再?zèng)]多少大問題了。這個(gè)原則不但適用于質(zhì)量管理，而且可用于做任何事。
對(duì)于第一點(diǎn)，筆者深有體會(huì)。最近公司在處理一個(gè)供應(yīng)商的質(zhì)量問題。這個(gè)質(zhì)量問題在幾年前就有，但一直沒有得到有效解決。現(xiàn)在開始正視，但生產(chǎn)量已經(jīng)大不如以前，供應(yīng)商也不愿意配合。結(jié)果是某種零件被100%拒絕，供應(yīng)商也宣稱不再接訂單，新的供應(yīng)商還沒有資格化。青黃不接，苦了最終客戶：他們的設(shè)備隨時(shí)都可以停產(chǎn)（因?yàn)闆]有備用件）。而公司還正在想著與該客戶續(xù)合同。于是
客戶服務(wù)、銷售、產(chǎn)品、供應(yīng)管理等多個(gè)部門亂成一團(tuán)糟。兩個(gè)字：頭痛。