SIPOC工具與業(yè)務(wù)流程管理
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一、對(duì)SIPOC模型的另解：
戴明認(rèn)為任何一個(gè)組織都是一個(gè)由供應(yīng)商Supplier、輸入Input、流程Process、輸出Output、還有客戶Customer這樣相互關(guān)聯(lián)、互動(dòng)的5個(gè)部分組成的系統(tǒng)。這5個(gè)部分的英文單詞的第一字母就組成SIPOC，因而把此稱作SIPOC組織系統(tǒng)模型。
戴明的SIPOC模型，在我看來(lái)，構(gòu)架的是一個(gè)“3方+2物+1事”的“321局”。“3方”是指供應(yīng)商、客戶和流程負(fù)責(zé)人（組織），“2物”是指輸入和輸出，“1事”就是流程。SIPOC首先界定的是“3方”的關(guān)系和角色，而這種關(guān)系和角色的產(chǎn)生和維持依靠的就是“2物（輸入與輸出）”的交付與接收。因?yàn)楸舜藢?duì)“物”或者“物”所承載價(jià)值或含義的需求，產(chǎn)生了發(fā)生關(guān)系的動(dòng)機(jī)，因而“物”的交付與接收自然而然就成了維持這種關(guān)系的媒介和測(cè)量這種關(guān)系的標(biāo)尺。而承載這樣一種互動(dòng)環(huán)境的基礎(chǔ)便是流程（“1事”），是SIPOC的核心。不同的互動(dòng)環(huán)境、人物關(guān)系，需要不同的流程去承載；不同層級(jí)的流程，承載的也是不同的互動(dòng)環(huán)境和人物關(guān)系，大可以到整個(gè)公司，小可以到某個(gè)操作步驟，這也是SIPOC的魅力所在。所以，關(guān)注SIPOC，必須關(guān)注“流程”，特別是SIPOC與“流程層級(jí)”的對(duì)應(yīng)。
二、公司層級(jí)SIPOC：
任何一家公司或組織，必然會(huì)存在一個(gè)最高層級(jí)的SIPOC，否則該公司或組織的存在價(jià)值就是一個(gè)問(wèn)題。
很顯然，這樣一個(gè)層級(jí)的SIPOC無(wú)法涉及公司或組織內(nèi)部的流程和組織結(jié)構(gòu)，對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理改善的作用也是有限的。但是，公司層級(jí)的SIPOC可以撇開(kāi)紛繁復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)節(jié)和流程，用非常簡(jiǎn)單的視角澄清一些問(wèn)題：公司存在的價(jià)值是什么？公司賴以生存的平臺(tái)和環(huán)境是什么？
毋庸置疑，任何一家公司維持存在的基本目標(biāo)是“獲取利潤(rùn)”。利潤(rùn)從哪里來(lái)？抽象地講，利潤(rùn)=（產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值-原材料與資源價(jià)值）X價(jià)格。因此，公司獲取利潤(rùn)的唯一途徑是：公司的運(yùn)作可以在原材料和資源價(jià)值基礎(chǔ)上產(chǎn)生“附加價(jià)值”。這是衡量公司運(yùn)作的終極指標(biāo)。
從操作層面講，不管公司內(nèi)部以何種組織結(jié)構(gòu)、何種流程進(jìn)行運(yùn)作，為了達(dá)成終極目標(biāo)，歸根結(jié)底要回到“321局”里面，回答最本質(zhì)的問(wèn)題：我們?cè)跒檎l(shuí)服務(wù)？我們給客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？客戶對(duì)我們產(chǎn)品/服務(wù)的要求是什么？客戶愿意為我們支付多少？我們需要哪些原材料/資源？我們對(duì)這些資源的要求是什么？誰(shuí)可以為我們提供這些資源？我們可以支付多少給供應(yīng)商？
從管理層面講，公司的利潤(rùn)目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的程度如何，與以上這些要求是否滿足、滿足程度如何、“2物”的交付與接收情況如何等是有直接關(guān)聯(lián)的。因此，要衡量和判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否達(dá)成、未達(dá)成的原因何在，就需要測(cè)量這些要求的滿足程度、“2物”的交付接收狀況等。這樣就把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了運(yùn)營(yíng)管理的指標(biāo)，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理落到實(shí)處。
從戰(zhàn)略層面講，在“3方”的互動(dòng)關(guān)系中，也存在由于公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)環(huán)境等各種因素形成的一些微妙關(guān)系，會(huì)影響公司的生存狀況，如“公司與客戶”、“供應(yīng)商與公司”之間的供求關(guān)系、話語(yǔ)權(quán)、品牌影響力、行業(yè)地位、產(chǎn)品與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。這些關(guān)系會(huì)直接影響到內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式。如何按照SIPOC的思路，根據(jù)外部環(huán)境設(shè)計(jì)并改善內(nèi)部過(guò)程能力，達(dá)到最佳運(yùn)營(yíng)效果，是梳理公司層級(jí)SIPOC的重要意義之一。公司層級(jí)SIPOC會(huì)觸動(dòng)我們思考：公司的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？市場(chǎng)戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么？采購(gòu)戰(zhàn)略是什么？研發(fā)戰(zhàn)略是什么？
另外，如果梳理公司層級(jí)SIPOC時(shí)考慮到內(nèi)部輸入KPP的話，又會(huì)檢視到公司的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)建設(shè)狀況，如技術(shù)能力和平臺(tái)、工藝設(shè)備能力和平臺(tái)、組織機(jī)構(gòu)和員工能力、流程設(shè)計(jì)和內(nèi)部管理能力、信息管理、財(cái)務(wù)狀況、公司文化等。這些是支撐核心流程運(yùn)作的基礎(chǔ)，其改善也非一日之功、一人之力。很多企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中，往往最容易忽視或者無(wú)法顧及這些基礎(chǔ)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)遭遇無(wú)法突破的瓶頸，最終限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。公司層級(jí)的SIPOC梳理，可以幫助管理者時(shí)刻保持清醒的認(rèn)識(shí)，隨時(shí)抓住時(shí)機(jī)彌補(bǔ)薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展蓄勢(shì)、給力。
三、部門層級(jí)SIPOC：
如果公司層級(jí)SIPOC是一種戰(zhàn)略指針的話，部門層級(jí)SIPOC就是內(nèi)部管理指針。
公司越大、部門越多、流程越復(fù)雜、業(yè)務(wù)量越大，部門相互之間的交叉就越多、越頻繁。日積月累，部門之間的城墻越壘越高， “流程”概念被不斷弱化，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本很高，效率低下，事情拖延，遇到問(wèn)題無(wú)法追根溯源、及時(shí)處理。在這種狀況下，管理者無(wú)論采取何種管理模式和機(jī)制，永遠(yuǎn)是一種投入大收效小、隔靴搔癢的“管理無(wú)力”感。如果再加上保守陳舊的公司文化、高層示范的隨意性管理倫理和習(xí)慣，以及不合理的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、沒(méi)有激勵(lì)作用的績(jī)效機(jī)制的話，“管理”必然會(huì)演變?yōu)橐环N“人治”下的“權(quán)力角逐”。
如果要提高內(nèi)部管理的“著力感”，讓管理“針針見(jiàn)穴”的話，梳理部門SIPOC是非常必要的。部門層級(jí)的SIPOC梳理可以強(qiáng)化以下思想與理念：
1、客戶導(dǎo)向
2、關(guān)注結(jié)果
3、用數(shù)據(jù)說(shuō)話
4、圍繞流程做事
5、主動(dòng)管理供應(yīng)鏈
梳理部門層級(jí)SIPOC，其實(shí)就是清理公司內(nèi)部的主要流程。具體可以分六步進(jìn)行：
1、梳理公司的核心業(yè)務(wù)流程，并細(xì)化到部門層級(jí)：明確上下游之間的輸入輸出及相關(guān)要求、衡量指標(biāo)。這樣可以幫助各部門了解公司核心流程的全貌，更加明確自己在核心業(yè)務(wù)上的角色定位、職責(zé)、與各部門之間的關(guān)系，明確自己和別人應(yīng)該對(duì)什么樣的結(jié)果負(fù)責(zé)。同時(shí)，核心業(yè)務(wù)流程的明晰化，可以促進(jìn)部門之間的相互理解、交流以及整個(gè)流程的完善與標(biāo)準(zhǔn)化。
2、梳理跨部門的重要流程：方法同上。
3、梳理各部門內(nèi)部的重要流程，必要時(shí)細(xì)化管理需要的層面。
4、匯總各部門的輸出及衡量指標(biāo)，明確指標(biāo)定義、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源，建立數(shù)據(jù)收集管理系統(tǒng)。
5、匯總SIPOC輸出指標(biāo)，對(duì)照部門職責(zé)及功能設(shè)置、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，編制各部門指標(biāo)卡（Control Tower）。如果需要植入到績(jī)效考核系統(tǒng)，就需要進(jìn)一步設(shè)置主要SIPOC輸出指標(biāo)權(quán)重，績(jī)效指標(biāo)計(jì)算方法、獎(jiǎng)懲機(jī)制等。
6、將流程和指標(biāo)目視化，設(shè)置管理看板。另外也可以用趨勢(shì)圖等工具管理動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)結(jié)果，把握管理措施的切入點(diǎn)；運(yùn)用I/M表等工具評(píng)價(jià)各流程的成熟度、影響度，幫助確立管理和改善的重點(diǎn)、優(yōu)先級(jí)。
核心業(yè)務(wù)流程按部門分解示例：
從上圖可以看到，很多公司的問(wèn)題，不是來(lái)自主業(yè)務(wù)流程上的執(zhí)行部門，而是那些游離于業(yè)務(wù)流程之外的共享資源部門。由于這些部門沒(méi)有找到與業(yè)務(wù)流程的“切入點(diǎn)”，很多時(shí)候給下游的感覺(jué)“不是在幫忙，反而是在添亂”。因此，梳理部門層級(jí)SIPOC，最重要也是最難的環(huán)節(jié)，是如何界定人力資源、管理層、財(cái)務(wù)、公共關(guān)系等“共享資源部門”的SIPOC，使之與業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合！
部門層級(jí)的SIPOC梳理，可以使以下方面得到清晰化、明確化：
1、各部門的職責(zé)、角色定位。該部門應(yīng)該對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，執(zhí)行情況如何測(cè)量，通過(guò)SIPOC梳理可以得到明確的答案。
2、部門之間的相互關(guān)系。當(dāng)各部門用流程串聯(lián)起來(lái)，通過(guò)SIPOC明確上下游關(guān)系、輸入輸出要求以后，各部門之間的關(guān)系就會(huì)變得明確具體，而且是流程決定的。這樣可以體現(xiàn)管理的透明性、公平性，減少部門之間的摩擦，清除管理盲區(qū)，強(qiáng)化客戶理念，改良企業(yè)文化。這樣客戶和內(nèi)部員工都可以感受到服務(wù)及效率的提升。
3、部門管理與建設(shè)的目標(biāo)與方向。SIPOC明確了部門的職責(zé)和應(yīng)該負(fù)責(zé)的結(jié)果，部門管理者就可以得到明確的部門能力建設(shè)的方向。部門能力作為部門SIPOC的KPP輸入，是部門管理者為了本部門輸出之交付不得不考慮的事情。同時(shí)，如何優(yōu)化流程降低內(nèi)部運(yùn)作成本、提升供應(yīng)鏈以保障部門績(jī)效，自然而然就會(huì)被提到部門負(fù)責(zé)人的工作日程。
此外，部門層級(jí)SIPOC梳理，也許會(huì)幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理之處、公司管理基礎(chǔ)建設(shè)的薄弱環(huán)節(jié)、部門能力的缺陷與瓶頸等。這些將另文闡述。
四、操作層級(jí)SIPOC：
操作層級(jí)SIPOC梳理，與部門層級(jí)SIPOC梳理類似，只要做以下三個(gè)轉(zhuǎn)換：
1、將與流程相關(guān)的上下游部門定義為供應(yīng)商和客戶；
2、將與流程相關(guān)的工序或崗位定義為部門，據(jù)此將流程展開(kāi)；
3、講工序或崗位之間的輸入輸出定義為部門間的輸入輸出。
在此基礎(chǔ)上采取同樣的方法即可梳理操作層級(jí)SIPOC。
梳理操作層級(jí)SIPOC時(shí)會(huì)遇到很多不同于部門層級(jí)SIPOC的地方。當(dāng)流程分解到操作層級(jí)時(shí)，會(huì)涉及到更多的因素和細(xì)節(jié)，原本很多部門層級(jí)SIPOC不必關(guān)心的元素，在操作層級(jí)必須做出明確的定義，這樣就會(huì)遇到很多“從未想過(guò)”的問(wèn)題，對(duì)很多平時(shí)“拍腦袋”出來(lái)的答案提出質(zhì)疑，對(duì)上游輸入提出更高、更為細(xì)致的要求，直擊公司的技術(shù)、設(shè)備、人員、管理能力，直擊公司的“基礎(chǔ)建設(shè)”，也讓過(guò)往那種粗放型管理、拍腦袋決策、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的根源浮出水面，“橫尸示眾”---這是管理者不得不面對(duì)的“挑釁”。
以上面的“訂單處理”為例，籠統(tǒng)地看非常簡(jiǎn)單：
但是當(dāng)我們把“訂單處理”流程展開(kāi)，并考慮“實(shí)際操作”時(shí)，事情并非如此簡(jiǎn)單，甚至整個(gè)SIPOC的結(jié)構(gòu)也會(huì)面目全非：
再以其中商務(wù)科進(jìn)行“訂單錄入”為例，回到操作層面需要考慮以下問(wèn)題：
1、為了編制合同計(jì)劃，“產(chǎn)品需求”應(yīng)該包含哪些信息？
2、“訂單”所包含的信息是否完全覆蓋“產(chǎn)品需求”所需要的信息？如果不是，信息從哪里來(lái)？
3、操作“訂單錄入”需要哪些設(shè)備、工具、軟件？
4、操作“訂單錄入”的員工需要具備哪些知識(shí)、技能才能完成工作要求？
5、操作“訂單錄入”按照何種方法、步驟進(jìn)行？
6、衡量以上這些要素的關(guān)鍵參數(shù)是什么？標(biāo)準(zhǔn)是多少？如何測(cè)量？
把以上這些問(wèn)題進(jìn)一步追究下去，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些很有意思的情況，比如：
1、有些問(wèn)題全公司沒(méi)有人知道答案，也無(wú)人追問(wèn)過(guò)；
2、有些問(wèn)題有答案，但存在于個(gè)別員工的腦袋里，如果員工工作變動(dòng)、或者實(shí)際情況超出他的經(jīng)驗(yàn)范圍，問(wèn)題就來(lái)了，于是此崗位非此人莫屬，動(dòng)不得；
3、有些問(wèn)題的答案前后矛盾或沖突，無(wú)人能夠統(tǒng)一；
4、有些問(wèn)題有很多答案，但是沒(méi)有人能肯定哪一個(gè)是正確的，于是各自按照自己的答案行事；
5、還有一些日常工作中費(fèi)盡心力、體力、腦力執(zhí)行的東西，SIPOC里面不需要；等等。
再舉一個(gè)生產(chǎn)的例子，比如鈑金件加工。站在車間的角度SIPOC很簡(jiǎn)單：
如果把鈑金加工按工序展開(kāi)，包含開(kāi)料、剪板、沖孔、折彎、焊接、打磨、噴粉、烘干等工序，涉及設(shè)備開(kāi)平機(jī)、剪板機(jī)、沖床、折彎?rùn)C(jī)、噴涂設(shè)備、烘干設(shè)備等，其SIPOC涉及的內(nèi)容就非常復(fù)雜：
1、設(shè)備：設(shè)備的關(guān)鍵參數(shù)，如烘箱的線速度、溫度、掛鉤間隔要求；電焊機(jī)的電流等？工裝、夾具、模具的關(guān)鍵參數(shù)？檢具要求？其它如數(shù)控沖床的程序？
2、物料：每種半成品的CTQ參數(shù)？相關(guān)資料如圖紙、工藝文件等？輔料的CTQ，如塑粉的顆粒度、濕度要求；焊條的規(guī)格等？
3、方法：每道工序關(guān)于每種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？檢驗(yàn)方法？抽檢頻次？
4、人員：操作員應(yīng)該具備的知識(shí)、技巧、體力要求等？
5、環(huán)境：清潔度、照明、溫度要求？
6、信息：工序之間的轉(zhuǎn)運(yùn)、生產(chǎn)指令傳遞、資料傳遞？
以上這些問(wèn)題追問(wèn)下去，同樣會(huì)出現(xiàn)前面所說(shuō)的5種情況，所映射的則是我們對(duì)整個(gè)加工過(guò)程的設(shè)備、物料、工藝、技術(shù)、工具等方面的掌握程度。所以我曾開(kāi)玩笑說(shuō)，梳理SIPOC，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司里到處都是“南郭先生”。
五、小結(jié)：
1、公司層級(jí)SIPOC可以忽略內(nèi)部組織和流程的復(fù)雜性，關(guān)注與外部環(huán)境的輸入輸出，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)角度思考。必要時(shí)可以根據(jù)公司的核心流程或者業(yè)務(wù)模塊分門別類進(jìn)行梳理。
2、部門層級(jí)SIPOC有以下幾個(gè)部分組成：1）公司核心業(yè)務(wù)流程在部門層級(jí)上的分割；2）需要跨部門協(xié)作的關(guān)鍵流程；3）部門職責(zé)界定的獨(dú)立流程； 4）其他部門SIPOC界定的輸入需求。
3、操作層級(jí)SIPOC主要是在部門范圍內(nèi)根據(jù)崗位或工序?qū)⒘鞒陶归_(kāi)，然后按照類似“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”的思路界定各崗位或工序之間輸入、輸出要求。
從
流程管理的角度進(jìn)行不同層級(jí)的SIPOC梳理，可以讓我們從非常寬廣的視角、非常深刻的緯度審視公司運(yùn)營(yíng)：
1、從公司到崗位的任何層級(jí)了解公司的所有流程；
2、從公司戰(zhàn)略到操作步驟的任何高度了解公司的所有運(yùn)作；
3、從公司到崗位的任何層級(jí)了解公司的績(jī)效要求；
4、從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)的任何要素了解公司的狀況；
5、關(guān)聯(lián)任何層級(jí)、任何要素所涉及的數(shù)據(jù)，到處都是數(shù)據(jù)“糾錯(cuò)碼”。