汽車供應(yīng)鏈管理之協(xié)同篇
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近30年來，隨著全球汽車行業(yè)的發(fā)展，以中國和拉美為代表的新興市場成為過剩生產(chǎn)能力追逐的對(duì)象。這些跨國企業(yè)在進(jìn)入中國的同時(shí)，也帶來了他們的海外供應(yīng)商，同時(shí)也開發(fā)了大量的中國本土供應(yīng)商。
同時(shí)，跨國公司生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的地區(qū)化布局進(jìn)一步帶動(dòng)了汽車工業(yè)的全球化進(jìn)程。另一方面，跨國汽車公司的競爭方式也由過去的精細(xì)化管理（如
精益生產(chǎn)方式/實(shí)施ERP/MES），向產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的整合與再配置轉(zhuǎn)變，而其操作必然以供應(yīng)鏈為載體。
零部件供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)
在這樣的大環(huán)境下，零部件供應(yīng)商面臨怎樣的挑戰(zhàn)呢？由于整車廠紛紛按照價(jià)值鏈的原理對(duì)自身的制造供應(yīng)鏈進(jìn)行重組，而將大量的非核心業(yè)務(wù)剝離和外包，結(jié)果把越來越多的零部件制造和裝配責(zé)任推給了獨(dú)立的一級(jí)供應(yīng)商，并且提高了對(duì)所有供應(yīng)商在服務(wù)和響應(yīng)時(shí)間上的要求，迫使供應(yīng)商必須做到：
1.能夠快速響應(yīng)來自整車廠的需求預(yù)測和
生產(chǎn)計(jì)劃變化(源頭是整車廠對(duì)于市場的預(yù)測和實(shí)際銷售行情)；
2.在流程和技術(shù)改進(jìn)上做出投資，以確保其下游供應(yīng)鏈上信息傳遞的準(zhǔn)確性（從上往下優(yōu)化整條供應(yīng)鏈）。
為了降低采購價(jià)格，整車廠不僅在和供應(yīng)商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款，而且也一直不斷地致力于追求生產(chǎn)和采購的全球化以及對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)體系的改造。此外，作為采購方的汽車生產(chǎn)廠家開始更加關(guān)注零部件在整個(gè)生命周期的獲取成本（包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本），而不僅僅只是零部件出廠時(shí)的價(jià)格。
對(duì)于零部件供應(yīng)商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應(yīng)，又需要持續(xù)降低成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫存從工廠移到了供應(yīng)商，成功的零部件供應(yīng)商既需要給整車廠提供與以往廠內(nèi)庫存供貨一樣的便利，又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本，沒有IT系統(tǒng)的支持是難以想象的。
整車廠的戰(zhàn)略
讓我們再來看看整車廠在做些什么。整車廠在不遺余力地提升效率，降低成本。作為對(duì)市場大趨勢的響應(yīng)，整車廠制訂了一系列應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。可以發(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略在各主要汽車企業(yè)那里似乎都大同小異。
全球化戰(zhàn)略
直到上世紀(jì)80年代末，整車廠之間的競爭還主要是區(qū)域性品牌的競爭。美國企業(yè)統(tǒng)治了美國市場，日本企業(yè)主導(dǎo)了亞洲市場，歐洲企業(yè)也占據(jù)著它們的傳統(tǒng)領(lǐng)地。然而到了上世紀(jì)90年代，情況完全發(fā)生了變化。海外移植工廠數(shù)量的增加帶來了全球每個(gè)角落的競爭，新車型更多地采用在全球所有地點(diǎn)同步發(fā)布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資，整車廠也試圖復(fù)制原有的供應(yīng)鏈，要求其供應(yīng)商到新的市場（甚至工廠旁）投資建廠。可以說，全球化戰(zhàn)略使得供應(yīng)鏈擴(kuò)展到全球，對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同提出更高的要求。
模塊化戰(zhàn)略
整車廠采取的第二個(gè)重要戰(zhàn)略是模塊化設(shè)計(jì)。通過模塊化設(shè)計(jì)，整車廠不用再把成千上萬的零部件運(yùn)到自己的工廠里進(jìn)行組裝，而是把整車分成幾十個(gè)大的模塊，各個(gè)模塊的組裝由供應(yīng)商完成。通過模塊化，整車廠節(jié)省了總裝車間的投資，大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量，使得適時(shí)供貨更加容易。例如，戴姆勒-克萊斯勒在美國推出M級(jí)運(yùn)動(dòng)車時(shí)，大量采用模塊化設(shè)計(jì)，從而使直接為M級(jí)車供貨的供應(yīng)商總數(shù)降為65個(gè)，而按照傳統(tǒng)的做法，供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該有數(shù)百個(gè)。
通過實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，整車廠和零部件供應(yīng)商的角色將發(fā)生重大變化。整車廠將更加關(guān)注自己的核心競爭力，而對(duì)一些非核心的業(yè)務(wù)加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德爾福剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產(chǎn)方式下，汽車技術(shù)創(chuàng)新的重心集中在了零部件方面，要求模塊供應(yīng)商具備系統(tǒng)模塊的設(shè)計(jì)制造以及強(qiáng)有力的物流協(xié)調(diào)管理能力。
面向大規(guī)模定制的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同
研究了目前的市場情況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的企業(yè)制造正在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的OEM“以產(chǎn)定銷“的模式（初步確定市場需求后大批量生產(chǎn)并努力營銷，在市場變化迅速的今天常常處于被動(dòng)）正在被以銷定產(chǎn)的模式（企業(yè)的規(guī)模生產(chǎn)可以根據(jù)市場的變化而變化，在市場的變化中贏得先機(jī)）取代，這種”以銷定產(chǎn)“的模式又稱為大規(guī)模定制，是為了滿足用戶的多樣化需求從大批量生產(chǎn)方式發(fā)展而成的一種現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起，保持高度同步。可以發(fā)現(xiàn)，汽車行業(yè)的大規(guī)模定制對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)涉及的價(jià)值鏈進(jìn)行了延展，從原來的“制造定單”為起點(diǎn)延伸到“開發(fā)定單”為起點(diǎn)。
大規(guī)模定制下的汽車行業(yè)信息系統(tǒng)模型以協(xié)同工作為核心，由產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)、供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺(tái)和分布協(xié)同的售后服務(wù)平臺(tái)構(gòu)成。
產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)
創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品是大規(guī)模定制的起點(diǎn)。目前，整車廠趨向于運(yùn)用以
PDM為中心的協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC技術(shù)，通過在整車廠建立產(chǎn)品與工藝協(xié)同設(shè)計(jì)的一體化網(wǎng)站，最終實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。
供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺(tái)
對(duì)用戶需求提供快速甚至及時(shí)響應(yīng)是推動(dòng)企業(yè)走向大規(guī)模定制的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場的需求，通常需要有需求計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃和滿足需求計(jì)劃（或執(zhí)行計(jì)劃三個(gè)垂直層次的計(jì)劃，而考慮到計(jì)劃任務(wù)的時(shí)段性，上述計(jì)劃任務(wù)又可以分為不同的水平階段：
1.長期計(jì)劃（或戰(zhàn)略決策）：它制訂了未來企業(yè)/供應(yīng)鏈開發(fā)所必要的框架，通常涉及供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)，對(duì)今后幾年有長期影響。
2.中期計(jì)劃：在戰(zhàn)略決策的范圍內(nèi)決定日常運(yùn)作的框架，其計(jì)劃范圍為6～24個(gè)月。
3.短期計(jì)劃：把所有活動(dòng)明確為可供立即執(zhí)行和控制的詳細(xì)指令，計(jì)劃范圍在幾天到三個(gè)月之內(nèi)。
目前，汽車廠趨向于混合運(yùn)用MRP和高級(jí)計(jì)劃與排產(chǎn)APS，在不同的垂直層次和水平階段上將需求信息、供應(yīng)信息和滿足需求信息連接在一起，對(duì)供應(yīng)鏈上各成員的庫存、生產(chǎn)、運(yùn)輸、資源進(jìn)行連續(xù)的計(jì)劃和優(yōu)化。供應(yīng)鏈的協(xié)同對(duì)IT系統(tǒng)提出了更高的要求。
分布協(xié)同的售后服務(wù)平臺(tái)
以配件為中心的售后服務(wù)作為整車廠的重要利潤來源受到越來越多的重視。目前，由于不能直接獲得汽車維修商的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，配件的供應(yīng)處在按安全庫存生產(chǎn)和儲(chǔ)備的水平，存在著大量的浪費(fèi)。整車廠將把位于各地的汽車維修站通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，通過集中的協(xié)調(diào)調(diào)度，對(duì)位于各地區(qū)的各級(jí)配件庫存進(jìn)行調(diào)度，并及時(shí)向整車廠下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，即所謂協(xié)同售后服務(wù)。
以上整車廠的各種協(xié)同應(yīng)用功能，將企業(yè)內(nèi)部部門、供應(yīng)商、
經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的全部系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)加以互聯(lián)，基于Web方式提供集中式應(yīng)用，直接表現(xiàn)為面向企業(yè)內(nèi)部部門、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的綜合門戶。
汽車供應(yīng)鏈未來展望
汽車工業(yè)花費(fèi)一個(gè)世紀(jì)時(shí)間建立并完善了現(xiàn)在的階層性組織，并建立了對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)。但是在大規(guī)模定制時(shí)代，人們普遍認(rèn)為，為了提高供應(yīng)鏈管理水平，相應(yīng)的組織應(yīng)該是扁平化、快速、靈活的。汽車廠開始重新思考應(yīng)該如何設(shè)計(jì)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，以支持整個(gè)供應(yīng)鏈的訂單履行和訂單交付流程。那么，如果汽車企業(yè)具有了駕馭最新IT技術(shù)的能力，就能夠同時(shí)解決速度和復(fù)雜性的問題了嗎？事實(shí)上，盡管網(wǎng)絡(luò)化的IT基礎(chǔ)設(shè)施能夠提供一種重要的工具，但它既不能定義系統(tǒng)內(nèi)需要的信息，又不能定義如何使用這些信息的語義，也不能定義組織的結(jié)構(gòu)、過程和文化。相反，為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，公司必須改變其組織方式，在組織的各個(gè)階層上的員工必須成為“信息通”，而并非僅僅是“計(jì)算機(jī)通”。
現(xiàn)在，汽車企業(yè)購買軟件的方式發(fā)生了變化，已經(jīng)不再簡單地購買一個(gè)個(gè)功能，而是塑造端到端的業(yè)務(wù)流程。因?yàn)镮T系統(tǒng)本身并不是汽車企業(yè)所需要的，本質(zhì)上它代表了一組跨越組織邊界的流程。端到端的業(yè)務(wù)流程，協(xié)同無疑是核心，同時(shí)也是復(fù)雜的。對(duì)于想要達(dá)到更高層次的IT開發(fā)和應(yīng)用水平的汽車企業(yè)來說，還需要考慮和克服很多問題和挑戰(zhàn)。在這所有的問題和挑戰(zhàn)中，供應(yīng)鏈協(xié)同是最核心的需求，是一切應(yīng)用的基石。