為何傳統(tǒng)生產(chǎn)方式會產(chǎn)生大量在制品？
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
我們一直在向企業(yè)大力推薦
精益生產(chǎn)，其中一個很大的原因是實施精益生產(chǎn)能夠大大壓縮傳統(tǒng)生產(chǎn)方式帶來的大量在制品庫存。那么，為何傳統(tǒng)生產(chǎn)方式會造成如此之多的在制品庫存呢？
1、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力不平衡
生產(chǎn)由一系列的工序組成，各個工序的生產(chǎn)能力是不同的。例如，加工工序如果全力工作的話，可能一天能加工500個產(chǎn)品，而后續(xù)的組裝工序一天只能組裝300個產(chǎn)品。這樣，如果允許機(jī)加車間全力生產(chǎn)的話，每天勢必制作出200個無法消耗的在制品庫存。
2、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的布局沒有流水化
從事機(jī)加工的常規(guī)企業(yè)，往往按照設(shè)備類型布局，例如：車床和車床在一個車間、銑床和銑床在一個車間。這種布局具有整齊劃一、簡潔明快的優(yōu)點(diǎn)，但是，缺點(diǎn)也是非常明顯的。
在產(chǎn)品的加工過程中，需要把產(chǎn)品從一臺機(jī)器轉(zhuǎn)移到另一臺機(jī)器。由于設(shè)備分類擺放，勢必使得產(chǎn)品要從一個生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移到另外一個車間，其間的搬運(yùn)距離非常遠(yuǎn)，是非常明顯的搬運(yùn)浪費(fèi)。
為了消除這種浪費(fèi)，常規(guī)企業(yè)往往采取增加搬運(yùn)批量的方法。例如，每天有1000個產(chǎn)品需要搬運(yùn)，如果每加工完一個就立刻搬運(yùn)到下一道工序的話，則需要搬運(yùn)1000次。如果每湊足500個才搬運(yùn)一次的話，那么一天搬運(yùn)2次就夠了。
采取這種方式的話，自然削減了搬運(yùn)的浪費(fèi)，節(jié)省了人力。然而，與此同時，卻造成了在制品庫存的產(chǎn)生。這種情況下，明明第一道工序以及加工出來了產(chǎn)品，卻無法立刻搬運(yùn)到下工序進(jìn)行加工，必須等到湊足了500個的批量才能繼續(xù)生產(chǎn)運(yùn)作下去。
3、生產(chǎn)順序不一致
所謂的生產(chǎn)順序不一致，是指在生產(chǎn)加工項目比較多的情況下，各個生產(chǎn)單位按照各自的生產(chǎn)順序進(jìn)行生產(chǎn)，從而使得最終任務(wù)完成率反而降低。
很多小批量多品種生產(chǎn)環(huán)境的工廠主管遇到過生產(chǎn)順序不一致造成的困難。組裝車間有這樣一個特點(diǎn)：產(chǎn)品組裝需要1000個零件，哪怕有999個零件到貨了，只要缺1個零件，產(chǎn)品就沒法組裝完成。
有一家工廠，三個機(jī)加工車間的生產(chǎn)任務(wù)完成率都很高，高達(dá)90%以上。但是，最后的總裝車間的任務(wù)完成率卻只有不到50%。為什么會這樣呢？正是由于生產(chǎn)順序不一致造成的。
舉例說明：工廠陸續(xù)收到了8個訂單，代號分別是1、2、3、4、5、6、7、8.
三個機(jī)加車間完畢后把產(chǎn)品送到組裝車間，進(jìn)行組裝作業(yè)。
第一機(jī)加車間有一道工序是回溫，使用到的機(jī)器設(shè)備是回溫爐，這臺設(shè)備的耗電量極大，運(yùn)轉(zhuǎn)一天的電費(fèi)是5萬元。如果為每一件產(chǎn)品都啟動一次回溫爐的話，花費(fèi)很大。為了降低生產(chǎn)成本，車間主任決定必須有多件產(chǎn)品時，才啟動回溫爐，這樣的話，成本最低。為了達(dá)成此目的，車間決定首先加工1、3、5，然后加工2、4、6，最后加工7、8。因為1、3、5在工藝上可以在回溫爐里同事進(jìn)行。其他2、4、6和7、8也是同樣的道理。
基于類似的理由，第二、第三機(jī)加車間，提出了自己的生產(chǎn)順序。例如，第二車間按照1、5、7，然后2、8，最后3、4、6的順序進(jìn)行生產(chǎn)。采取這樣的順序，是因為這樣生產(chǎn)的效率最高。
表面看起來，各車間實現(xiàn)了自己的優(yōu)化目標(biāo)，生產(chǎn)成本很低、任務(wù)完成率比較高。但是，當(dāng)這些車間按照各自的生產(chǎn)順序把產(chǎn)品往組裝車間送時，麻煩就大了。
從組裝車間的角度出發(fā)，
車間管理者發(fā)現(xiàn)，8個訂單的組裝所需要的零件，正在雜亂無章地涌向生產(chǎn)現(xiàn)場。他想組裝1號訂單的產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)少了1堆齒輪。他想組裝3號訂單，3號訂單缺少一枚葉片。在倉庫內(nèi)倒是堆了不少齒輪和葉片，可惜全是6號訂單需要的。車間主任不禁氣憤地說：“我要的一個不來，我不需要的全來了！”
由此可見，各車間、各工序各自為戰(zhàn)，按照自己的順序生產(chǎn)，各車間的生產(chǎn)順序不一致，造成了大量在制品積壓，相伴相生的，是生產(chǎn)周期的延長。
4、大型設(shè)備、切換次數(shù)少
擁有大型設(shè)備的工廠常常遇到這樣的情況：一臺大型設(shè)備同時對應(yīng)多條生產(chǎn)線，因此，一臺設(shè)備要生產(chǎn)多個品種。品種的切換是需要時間的，而且會帶來產(chǎn)能的損失。常規(guī)企業(yè)往往通過減少切換次數(shù)來降低這種損失。較低切換次數(shù)意味著較高的庫存。
舉例說明如下：
一臺大型
注塑機(jī)對應(yīng)三條不同的生產(chǎn)線，生產(chǎn)三種注塑件。每種注塑件每月的需要量是1000件。如果這臺注塑機(jī)每月切換3次的話，那么每次必須生產(chǎn)出1000件。這樣的話，每次生產(chǎn)剛剛結(jié)束的時候，對應(yīng)生產(chǎn)線的在制品庫存就會有1000件！
5、維持各工序的連續(xù)生產(chǎn)
常規(guī)工廠各工序的合格率并非100%，如果在制品過少的話，由于廢品的出現(xiàn)，生產(chǎn)隨時可能中斷。為了減少中斷，常規(guī)工廠往往采用增加在制品的方法加以應(yīng)對。
針對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在的各問題應(yīng)采用如下對策：
生產(chǎn)能力不平衡的對策：單元生產(chǎn)
布局沒有流水化對策：單元生產(chǎn)
生產(chǎn)順序不一致對策：拉動看板、DBR
大型設(shè)備、切換次數(shù)少對策：快速切換（
SMED）
維持各工序的連續(xù)生產(chǎn)對策：
TQM、
TPM、6Sigma