庫存控制實例
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我的主張是庫存管理從源頭抓起，而不是等供應商生產(chǎn)出來或者到了自己公司的倉庫了才開始意識到庫存管理的壓力。
我自己常用的手法有：
1.和研發(fā)緊密合作，控制新器件和新料號的數(shù)量，我們把成本的意識灌輸給研發(fā)人員，讓他們意識到多一個料號就多一份管理的壓力，也會減少一份針對某個料號某個系列的采購力量，我要求他們在設計新品時，盡量滿足使用80%現(xiàn)有料號，同時盡量避免獨家供貨的情況，庫存管理一般都是以料號為基礎的，如果類似的電容電阻搞了一大堆，東西又那么小，庫存管理時往往會出現(xiàn)混料，漏料或丟東西的情況，所以設計是第一源頭。
2.前期資源開人員（Sourcing)有要庫存管理意識，不是說Sourcing只負責開發(fā)新廠商，談定價格和付款條款就可以了，我要求Sourcing必須深切關注供應商的采購周期（LT)，最小包裝和起定量（MPQ，MOQ），以及供應商是否有意向和我們做KANBAN /VMI /CONSIGNMENT，非生產(chǎn)物料則使用集成采購的模式(IntegratedPurchasing)，把庫存管理的責任轉(zhuǎn)嫁到供應商那邊，同時促進供應商全程參與我們的物料管理。因為我們都知道，采購周期越長，我們需要準備的庫存就越多，MOQ越大，我們的庫存也越多，前期不解決這些問題，靠后道的采購員，計劃員，倉庫管理人員來解決庫存問題就是治標不治本。
3.客戶訂單變化及時傳達到各相關部門而不是只在銷售、生產(chǎn)和物料部門間傳達，我要求Sourcing部門的人員要具備市場和客戶導向意識，能隨時監(jiān)控由于客戶需求的變化傳遞到供應鏈上的壓力并把信息傳達給供應商。
4.內(nèi)部和客戶的設計變更嚴格管理，從流程上要求任何變更實施前，必須弄清楚老版本部件在整個供應鏈上的庫存情況，如我們對供應商還有多少量的書面采購承諾，未交貨訂單有多少，自己內(nèi)部原材料，在制品，成品，以及我們?yōu)榭蛻糇龅腃ONSIGNMENT處的庫存有多少，采購新版本部件的周期要多長等等，以此來決定何時進行切換，否則貿(mào)貿(mào)然的切換必然導致大量的呆料，而且這類呆料往往無法通過其他方法來消耗，比如要求供應商轉(zhuǎn)售，賣給現(xiàn)貨商等等，最后往往是報廢了之。
5.由于我工作的工廠一般都有多間制造基地，我要求各工廠的Sourcing和工廠
采購人員敞開溝通，共享ERP信息，這樣A工廠的多余庫存也許可以被B工廠使用一部分，現(xiàn)在我們甚至在做年度談判的時候就把跨工廠的需求整合起來和供應商談整體價格，一是增強了采購力量再就是為了后面涉及庫存處理時大家事先已經(jīng)知道了哪些料彼此可以幫忙，而不是從頭開始做事。
6.在各工廠內(nèi)部，我要求凡是那些大尺寸，金額高，送貨距離在4小時車程內(nèi)的，和我公司做“
看板管理”，這樣既不占用我們的倉庫空間，也減少我們的庫存壓力；對于電子零部件，如果供應商(分銷商)自己有VMI倉庫，則要求他們把我們的物料也放到現(xiàn)有的VMI倉庫里去，我們下單根據(jù)一周或兩周(由于有的分銷商的VMI倉庫是在香港或新加坡)的采購周期，而不是根據(jù)以往10-12周的采購周期，有的供應商沒有VMI倉庫，或者路程較遠但單價很高或非常重要的，我們在自己公司內(nèi)部設立CONSIGNMENT庫位，約定最大最小量，由我們代
供應商管理，每周向供應商通報上周的使用量，供應商據(jù)此信息補貨，以保證CONSIGNMENT庫位里始終有雙方約定的數(shù)量在，同時對上周消耗的數(shù)量開票。
用這些方法的好處是顯著減少公司的庫存，提高了供應鏈的靈活性，弊端是因為供應商要據(jù)此備貨，就必然存在庫存，雖然庫存不屬于我公司但還是事實存在于供應鏈上的，所以需要雙方本著雙贏的目的，約定出現(xiàn)問題如何處理，我公司不是那種巨無霸規(guī)模的公司，不能做到凡不在我公司的庫存出現(xiàn)問題一概不認帳的現(xiàn)象，我們還是約定比如前X周出現(xiàn)問題，我公司全額承擔庫存，中間X周出現(xiàn)問題雙方分擔，后X周出現(xiàn)問題則由供應商承擔，這個方法無法避免庫存和債務，但至少可以讓你清清楚楚的看到債務會是多少，以早做打算。
作為一個中小規(guī)模的公司，我們沒有那么多先進的IT工具、模式、理論來支持庫存管理，更多的還是做些基本的工作，在引進供應商，引進新料號時做好預先打算，在日常管理中和供應商保持充分溝通，尊重雙方的權益，把彼此看做合作伙伴，共享收益和風險。