剩余庫存從何來？
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
采購沙龍上有個主題，說的是剩余庫存從何而來。
從表面上看，剩余庫存是因為過量采購、設計變更、客戶訂單變更、
生產(chǎn)計劃變更、質(zhì)量問題等。從實質(zhì)上看，它源于兩個基本面的問題，那就是采購前置期（Lead Time）和不確定性。
設想一個完美的世界，你想采購什么就能馬上得到，即采購前置期為零。于是，什么時候用，什么時候采購，就像到水龍頭上接水：誰家的水過剩過？庫存不存在，自然就沒有過剩的問題。不管是設計變更、客戶變化，還是生產(chǎn)計劃變更，剩余庫存就不是個問題。
那么，解決方法之一就是縮短采購前置期（Lead Time）。公式很簡單：庫存=平均用量x采購前置期。具體方法很多。例如豐田生產(chǎn)系統(tǒng)通過相對富裕的產(chǎn)能規(guī)劃來縮短前置期。流水線設計地好，半成品的中間停留時間很短，過程庫存就很少（又是一個豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的例子）。再就是與供應商想辦法，看3周的生產(chǎn)周期能否縮短為2周。一些大公司在著手庫存問題時大都從采購前置期著手。例如一個高科技生產(chǎn)企業(yè)，幾年來一直推行六周政策，即任何零部件的采購前置期不高于六周。在一個采購前置期動輒上十周的行業(yè)，這一措施大幅度降低庫存。相應地，庫存周轉(zhuǎn)率也大幅升高。
上面的庫存計算公式太簡單，少掉了安全庫存部分（Safety Stock）。安全庫存就是為對付不確定因素而定。例如每天平均需求量為10，但有可能是13，也有可能15。備料時就得多備。在同樣的服務水平下（即有貨的可能性），變動因素高則安全庫存高。其關系不是簡單的線性，而是以類似幾何數(shù)級的方式增長（概念上）。這些變化因素包括供貨不穩(wěn)定、質(zhì)量問題、需求變化、設計變更、清點誤差等。有些變動難以控制，例如原材料，一般的公司沒法控制供給與需求。但是，更多的變動是人為的。例如客戶擔心供應商供貨不足，于是下大訂單；營銷部擔心分不到足夠的產(chǎn)能，故意飆升預測；
客戶服務人員擔心服務水平跟不上，于是囤積過多的貨物（而不是按照科學的方式去計算）。
從經(jīng)濟學的角度看，可控制的不確定性大都是由于信息不對稱造成的。例如客戶知道的供應商不知道，銷售部門知道的生產(chǎn)部門不知道。所以，信息共享便成為解決方案中最有效的一個。例如沃爾瑪直接讓供貨商接觸顧客采購信息，讓供貨商在沃爾瑪?shù)呢浖苌瞎芾碜约旱呢浧罚褪欠乐剐畔⒃趥鬟f過程中失真。采購方與供應商一起預測、規(guī)劃和補貨（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR))就是拿信息換庫存。信息換庫存的背后是互信，互信背后是長期合作關系。所以，在一個要么我吃了你，要么你吃了我的短視的商業(yè)環(huán)境，很難實現(xiàn)信息換庫存。
進一步深究，采購前置期反映了供應鏈成員的生產(chǎn)、運營能力，體現(xiàn)了各方在
產(chǎn)品開發(fā)、設計、生產(chǎn)規(guī)劃、和執(zhí)行上的水平。為什么涉及到開發(fā)與設計呢？因為產(chǎn)品的生產(chǎn)周期大多是由開發(fā)設計階段決定。例如筆者管理的一個部件，最初設計得很笨重，80多磅重，得兩個工人抬著，生產(chǎn)周期在八周左右。改進設計后，部件輕巧多了，只有二三十磅，一個人就能對付，六周就可以得到產(chǎn)品。為什么涉及規(guī)劃和執(zhí)行呢？規(guī)劃不科學，例如不了解產(chǎn)能瓶頸，沒法有效規(guī)劃產(chǎn)能瓶頸，工序搭接不合理，工序時間計算不準確，材料列表（BOM）不準確，材料庫存數(shù)量不準，就影響到規(guī)劃的準確性。而執(zhí)行不力，如果沒法按照計劃的來，那規(guī)劃就得考慮更多的富裕時間，采購前置期就是這樣從實際生產(chǎn)周期的幾天變?yōu)閹字埽驗榻^大多數(shù)時間是等待（在90%左右）。這也是為什么只要你催貨，你總會得到一個更好的交貨期（似乎是個定律）。更深一步講，采購前置期也沒幾個人真正弄得懂，因為涉及的內(nèi)容太多，或者因為沒幾個人感興趣（大家都是想當然，用一些簡單的準則來確定前置期，例如生產(chǎn)周期為1周，額外加上3周，就得到采購前置期）。其實用更復雜的模擬方法確定采購前置期也好不到那里去：變量太多，模型太復雜，確定的前置期本身也是一個變量，例如在30到40天內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品的概率是95%。這是個什么答案？你沒法拿這個答復客戶啊。
所以，歸根結(jié)底，采購前置期的本質(zhì)也是不確定性，是供應商方面的不確定性（不知道是否能得到產(chǎn)能，不知道質(zhì)量是否合格，客戶可能提前要所以預先把交貨期延長，降低期望，一旦催貨，便“提前”交貨，皆大歡喜，諸如此類）。加上采購方的不確定性（設計變更、物料清單不準、庫存量不準、質(zhì)量損耗、過期等）和客戶方的不確定性，這庫存就是和不確定性打交道。剩余庫存就是在與不確定性的斗爭中敗下陣來的產(chǎn)物。而庫存水平也是一個公司是否正常運營的溫度計，甚至是整個經(jīng)濟的溫度計（美國的供應管理協(xié)會統(tǒng)計庫存水平變化，中國和幾十個其它國家也有類似指數(shù)）。
表面發(fā)燒，其實是得了炎癥，或者更復雜的病癥。管理者的任務就是透過表面看實質(zhì)。腳痛醫(yī)腳，頭痛醫(yī)頭解決不了問題，也造就不了合格的管理者。當然，話說回來，庫存問題非常難解決，因為問題實在太復雜，牽一發(fā)而動全身，寫幾本書也寫不完（而且確實庫存管理方面的書估計能塞滿一個圖書館了）。程曉華有一個專門的庫存研究室，而且專門研究制造業(yè)，看上去非常小、細的一個方向，其實只有內(nèi)行才能體會到里面天地有多寬。程先生現(xiàn)在到Flextronix擔任物料總監(jiān)，但他的網(wǎng)站、文章依然在，感興趣的可訪問。
注：當然剩余庫存也可能是因為價格原因而過量采購。此類問題相對好解決。