【案例】一百萬的庫(kù)存是怎么來的？
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庫(kù)存規(guī)劃與控制涉及到數(shù)學(xué)計(jì)算，例如確定最佳訂單量、最高水位和補(bǔ)貨點(diǎn)，都需要一系列的計(jì)算。需求預(yù)測(cè)更涉及到數(shù)理統(tǒng)計(jì)，例如正態(tài)分布、指數(shù)分布、波松分布、移動(dòng)平均等。但是，庫(kù)存規(guī)劃不單是數(shù)學(xué)，尤其是多階段庫(kù)存控制，即總庫(kù)、配貨中心、地方庫(kù)、銷售寄存點(diǎn)等都有庫(kù)存的情況下。一方面數(shù)學(xué)模型本身很難實(shí)現(xiàn)多階段優(yōu)化（即同一產(chǎn)品在每階段庫(kù)存點(diǎn)放多少），另一方面補(bǔ)貨時(shí)間、客戶需求等變動(dòng)因素太多，建好的數(shù)學(xué)模型也很難對(duì)付這么多變動(dòng)。還有，管理方式、風(fēng)險(xiǎn)回避心理等都會(huì)影響庫(kù)存控制。庫(kù)存問題歷來就更多的是管理問題，而不是純粹的數(shù)理優(yōu)化問題，一些規(guī)章、流程和系統(tǒng)上的疏漏，往往是造成庫(kù)存飆升的深層次原因，就如下面案例所述。
案例背景
某公司采用典型的三階段庫(kù)存模式：總部支持多個(gè)地方庫(kù)，地方庫(kù)支持多個(gè)客戶寄售點(diǎn)（Consignment)。庫(kù)存控制主要是控制最高水位和補(bǔ)貨點(diǎn)。由于業(yè)務(wù)連續(xù)幾個(gè)季度大幅度增長(zhǎng)，該公司庫(kù)存節(jié)節(jié)攀升。庫(kù)存增加一方面是因?yàn)殇N售增加（正常增長(zhǎng)），另一方面是對(duì)一度出現(xiàn)的補(bǔ)貨不足、短缺的過激、滯后反應(yīng)（非正常增長(zhǎng)）。在恐慌心理驅(qū)動(dòng)下，地方庫(kù)在短缺結(jié)束后仍然不斷提高水位。于是總部對(duì)地方庫(kù)的控制更加嚴(yán)格，地方庫(kù)的最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn)的任何變動(dòng)都得總部批準(zhǔn)，庫(kù)存攀升的局面暫時(shí)緩解。
該公司的庫(kù)存控制以季度目標(biāo)為準(zhǔn)，即各地方庫(kù)、總庫(kù)都得實(shí)現(xiàn)預(yù)先計(jì)劃的季度目標(biāo)。自從強(qiáng)化庫(kù)存控制政策以來，大多地方庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存水位相當(dāng)穩(wěn)定，但有一個(gè)地區(qū)挺奇怪：季度快結(jié)束時(shí)地區(qū)總庫(kù)存節(jié)節(jié)下降，季度剛開始則節(jié)節(jié)上升，動(dòng)輒上百萬（該地區(qū)總體庫(kù)存在千萬左右），而庫(kù)存的主要驅(qū)動(dòng)因素（最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn)）則沒什么變動(dòng)。剛開始，管理者認(rèn)為可能是給客戶發(fā)貨不及時(shí)，例如季度中不及時(shí)發(fā)貨，季度末則大筆發(fā)貨、結(jié)帳。但是查看客戶的訂單量，看不出未發(fā)貨的訂單量有明顯變化。顯然，這里面有小動(dòng)作在起作用。
案例分析
問題出在客戶寄售點(diǎn)。從總庫(kù)到該地區(qū)的地方庫(kù)，補(bǔ)貨是通過MRP自動(dòng)執(zhí)行，嚴(yán)格按照補(bǔ)貨點(diǎn)、最高水位補(bǔ)貨；但從地方庫(kù)到有些客戶寄售點(diǎn)則是人工補(bǔ)貨，即手工產(chǎn)生補(bǔ)貨訂單。問題就出在這人工補(bǔ)貨上。原來自從總部對(duì)庫(kù)存最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn)嚴(yán)加控制以來，該地區(qū)的規(guī)劃員就通過過量補(bǔ)貨給寄售點(diǎn)的方式來獲得富裕庫(kù)存。比如某產(chǎn)品在寄售點(diǎn)的最高水位為10，該規(guī)劃員就補(bǔ)到15。如果這5件富裕庫(kù)存出現(xiàn)在地方庫(kù)，公司的MRP系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)移到別的地方庫(kù)或總庫(kù)；但寄售點(diǎn)的庫(kù)存不在公司MRP的自動(dòng)控制范圍內(nèi)，于是這5件就成了該規(guī)劃員的“小金庫(kù)”，平時(shí)放著應(yīng)急，到季度快結(jié)束時(shí)想辦法消耗掉。但運(yùn)氣差，消耗不掉，就影響本季度的庫(kù)存指標(biāo)。真可謂是“上有政策，下有對(duì)策”。
按照該公司的制度，不管是自動(dòng)還是手動(dòng)補(bǔ)貨，超出最高水位是違規(guī)的。該公司是跨國(guó)大公司，總部的人大都“民風(fēng)淳樸”，公司文化以互相信任為基準(zhǔn)，做事以符合流程、規(guī)章為重，哪能料到地方上的一個(gè)小小規(guī)劃員敢想、敢用這么富于“創(chuàng)造性”的點(diǎn)子來！
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也不少。首先是Trust but Verify（信任但要確認(rèn)），不但適用于人，而且適用于流程、系統(tǒng)、規(guī)章。人的部分不言而喻，流程、系統(tǒng)、規(guī)章則比較費(fèi)解。一般來說，大公司，全國(guó)或全球運(yùn)營(yíng)，各分部的條件不同，有些理應(yīng)適用于全局的流程、規(guī)則，到了某些特定地區(qū)，就不一定能夠適用；即使能適用，操作人員也不一定在執(zhí)行。呆在總部的管理者不能想當(dāng)然，而要深入基層，了解操作細(xì)節(jié)，確認(rèn)流程、系統(tǒng)、章程在正常運(yùn)作，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸。定期審核也很重要。就拿案例中的這個(gè)違規(guī)操作，漏洞大到百萬美元級(jí)，絕非一日之寒。如果及早審核該地區(qū)的庫(kù)存控制流程的話，問題不會(huì)演化到這么大。
再就是新的管理措施出臺(tái)時(shí)，要想到可能出現(xiàn)的副作用及操作層的對(duì)策。例如本案例中，總部收回所有的庫(kù)存控制的決策權(quán)，任何最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn)的變動(dòng)，不管大小，都得總部批準(zhǔn)。這在一定程度上限制了地方的手腳。但本質(zhì)問題沒有解決：客戶需求變動(dòng)大，寄售點(diǎn)的庫(kù)存水位需要及時(shí)調(diào)整，而且沒有好的模型來計(jì)算寄售點(diǎn)與地方庫(kù)的水位。總部控制了最高水位，看上去控制了庫(kù)存；但本質(zhì)問題仍在，于是地方操作人員繞開大路，走了小道，結(jié)果矯枉過正，整出這么大的漏子來。
還有人員問題。基層操作人員，不要以為在同一崗位上工作多年就一定了解、執(zhí)行制度與流程。要知道，有些做法從第一天起就是違規(guī)的，但由于沒人糾正，做得多了，操作人員反倒認(rèn)為是對(duì)的了。拿上面案例來說，始作俑時(shí)，該規(guī)劃員一定知道這是違規(guī)的，因?yàn)樵摴镜囊?guī)則其實(shí)很簡(jiǎn)單：任何物料流動(dòng)都得由需求驅(qū)動(dòng)，要么是客戶訂單，要么是庫(kù)存控制參數(shù)（例如補(bǔ)貨點(diǎn)、最高水位）。該規(guī)劃員日復(fù)一日地補(bǔ)貨超過最高點(diǎn)，時(shí)間長(zhǎng)了，反倒覺得這成了新流程，不認(rèn)為有什么不對(duì)了。作為管理者，定期回顧，重新培訓(xùn)員工很有必要。這里面也有“信任但要確認(rèn)”的成分。定期的崗位培訓(xùn)從來就應(yīng)該是制度、流程的一部分。