精益生產(chǎn)：豐田生產(chǎn)方式全球樣板
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豐田生產(chǎn)方式的核心是準時化（J I T，Just In Time）生產(chǎn)：一種新的按日進度安排零件在協(xié)作廠之間的流動進程，這就是著名的“看板生產(chǎn)”。在推行“看板生產(chǎn)”的時候，要求所有零件的生產(chǎn)必須安排在下一步生產(chǎn)流程開始需要時正好供應(yīng)上，這樣保證能企業(yè)最小庫存管理。為了保證供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都能夠維持最低成本，豐田在協(xié)作企業(yè)之間建立起一種新型的關(guān)系，把一大群協(xié)作廠和零件廠組織起來，組合成為一臺協(xié)同運作的機器，共同減低成本、提高質(zhì)量。這樣采購商與供應(yīng)商之間技術(shù)和市場信息開放、支持和交流，形成不同層次的“息息相通、生死與共”的緊密關(guān)系，這就是當代最佳的供應(yīng)鏈管理模式。
豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)品設(shè)計。汽車設(shè)計是一項集中多個企業(yè)、許多不同專業(yè)技能的人員高度集成的復(fù)雜過程。大量生產(chǎn)方式為做好設(shè)計，實行了極為具體而詳盡的分工，在這種設(shè)計的組織方式中，最顯著的做法是設(shè)計與制造的分工和分離。20世紀80年代新型的“
產(chǎn)品開發(fā)團隊”實際上演變?yōu)榻嚯x的協(xié)調(diào)組織。團隊組長的權(quán)力是協(xié)調(diào)，團隊成員仍然對其專業(yè)的上級負責(zé)。豐田生產(chǎn)方式認定“產(chǎn)品工程內(nèi)本來就應(yīng)該包括工藝和管理工程”，日本企業(yè)也采用的設(shè)計團隊的組織形式，團隊除了包容了各個方面的專業(yè)人員（當然還有工藝和管理的專業(yè)工程師），還有強有力的、統(tǒng)籌全局的組長領(lǐng)導(dǎo)，職務(wù)和業(yè)績考評不僅在單一領(lǐng)域之內(nèi)，必須注重在產(chǎn)品、工藝和管理都發(fā)揮作用——這和后來的
六西格瑪產(chǎn)品設(shè)計（DFSS-PQ）的思想是一致的。
豐田的銷售模式。豐田要實現(xiàn)準時化（JIT）生產(chǎn)，必須維持生產(chǎn)系統(tǒng)的均衡化，均衡生產(chǎn)是生產(chǎn)系統(tǒng)浪費最小化的方式和方法。為了維持生產(chǎn)系統(tǒng)得均衡生產(chǎn)，豐田的銷售模式與西方是完全不同的做法。基于大量生產(chǎn)少量品種的美國生產(chǎn)方式的銷售是靠一套“財務(wù)獨立的小型銷售商體系”。這些銷售商各自備有大量庫存，等著客戶購買；制造商與銷售商之間的關(guān)系是松散的，而且通常是很緊張的；其間有商務(wù)利益的不信任、信息的保留和保密。豐田的做法是，建立與制造商利益一致的銷售網(wǎng)絡(luò)，一般制造商都擁有銷售網(wǎng)絡(luò)一部分股權(quán)；
采用“主動銷售”的新技術(shù)，把銷售商也納入生產(chǎn)體系之中，甚至顧客也被吸收進產(chǎn)品的開發(fā)過程；逐步取消了在還不知道誰是客戶之前就生產(chǎn)汽車的傳統(tǒng)做法，轉(zhuǎn)向按訂單組織生產(chǎn)；建立了龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，存放了只要對豐田某一產(chǎn)品感興趣的任何家庭的喜好和經(jīng)濟實力等情況，不懈地致力于拉往“回頭顧客”。這樣豐田在制造商-銷售商-客戶之間建立長遠的、甚至是“終身”的關(guān)系，保證了整個價值鏈的穩(wěn)定和利益的一致性。