精益生產(chǎn)-改變世界的機器
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以豐田汽車為代表的日本公司，正是憑著類似豐田公司這樣的做法，頑強地實現(xiàn)了戰(zhàn)后經(jīng)濟的恢復(fù)，并以最快的速度在制造業(yè)領(lǐng)域趕上甚至超過了歐美。20世紀60年代初，豐田汽車公司已經(jīng)全面地制訂出它的新的生產(chǎn)方式的原則；并以日本本土為基礎(chǔ)，日本的汽車出口穩(wěn)定的增長，美國汽車工業(yè)開始衰落，日本汽車在世界市場上取得了勝利，到1989年日本汽車產(chǎn)量在世界汽車總產(chǎn)量中所占的份額幾乎達到30%。豐田還能夠以較低的成本提供多樣化的產(chǎn)品，至1990年，豐田的模式只有美國通用的一半，但它向世界各地提供的車型卻與通用一樣多；在大量生產(chǎn)方式的公司里，改變生產(chǎn)和車型的規(guī)格需要花費幾年時間，而豐田只要花費一半的時間和精力；豐田生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的優(yōu)勢都是數(shù)倍至幾十倍。
在豐田汽車取得優(yōu)勢的若干年后，日本的其它公司也相繼部分的采用了豐田的生產(chǎn)方式，并且也取得了成功。日本人在制造業(yè)市場上的勝利使美國的制造業(yè)陷于危機，困惑的美國人研究日本的經(jīng)驗。1981年，由美國麻省理工大學（MIT）組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間、耗資500萬美元，探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。MIT的“工業(yè)生產(chǎn)力委員會”認為：不管是與其它國家相比還是與自己的歷史相比，美國在生產(chǎn)力方面都存在著嚴重的問題；生產(chǎn)力問題使美國相對落后了；靠加大“批量”提高生產(chǎn)率已經(jīng)不可能；龐大、層級管理、精細分工和的金字塔式企業(yè)，缺少適應(yīng)變化市場需求的柔性；對雇員缺少培訓和等級森嚴的層級管理限制了勞動力的參與感、責任和積極性的發(fā)揮；與供應(yīng)商、轉(zhuǎn)包商之間缺少合作、信任。
美國和西方人研究日本豐田生產(chǎn)方式的時代，正好處于發(fā)達資本主義社會開始物資豐富的年代，人們的生活也從以前的溫飽型向富足型轉(zhuǎn)換人們的物質(zhì)、文化需求從以前的單一化或少樣化轉(zhuǎn)向多樣化和復(fù)雜化，產(chǎn)品和服務(wù)的品種越來越多，人們越來越追求時尚和創(chuàng)新。在企業(yè)的運作方面，就不可能再以傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式來應(yīng)對“多品種、小批量”時代的市場和客戶的需求。美國和西方的學者反思西方企業(yè)在第一次管理革命中使工業(yè)大發(fā)展的管理模式已經(jīng)僵化；傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)率進一步發(fā)展的障礙，過細的分工造成缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了企業(yè)整體生產(chǎn)效率的進一步提高；層級組織阻礙勞動者效能的發(fā)揮；分工在使企業(yè)效益提高的同時，也出現(xiàn)了資源浪費、不重視用戶、不關(guān)心質(zhì)量、費用高、缺乏創(chuàng)新和官僚主義等難以克服的弊病。
1990年，美國人James P. Womack等寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的《改造世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書，首次把這種生產(chǎn)方式命名為“
精益生產(chǎn)方式”（Lean Production）。
書中第一次用精益生產(chǎn)方式對大批量生產(chǎn)方式進行批判，宣布“精益生產(chǎn)方式”的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對人類社會產(chǎn)生深遠的影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界。書中還預(yù)言“精益生產(chǎn)方式”必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域取代大生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀的標準的全球生產(chǎn)體系。
精益生產(chǎn)——正在改變著世界
1979年由于貿(mào)易堡壘的關(guān)系日本開始通過在北美和西歐的直接投資辦廠來增加在世界市場上的份額，這是豐田生產(chǎn)方式向世界傳播的第一條途徑，也是引起美國學界和產(chǎn)業(yè)界重視的一個重要時刻。真正感到日本新生產(chǎn)方式壓力的福特公司，最先“復(fù)制”豐田制造方式的是新聯(lián)公司的弗里蒙特工廠，這里的管理人員都來自豐田，生產(chǎn)豐田設(shè)計得小型轎車。從而開始了世界各地主動的向豐田生產(chǎn)方式學習的歷史。美國人學習了日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。1993年在汽車工業(yè)采用日本經(jīng)驗成功的基礎(chǔ)上，美國在重要工業(yè)領(lǐng)域推廣精益制造；1994年出臺的美國“國防制造企業(yè)戰(zhàn)略”1993美國軍方提出的“精益飛行計劃（LAI）”后又擴大為“精益航空計劃（Lean Aerospace Initiative）”。新加坡科技宇航公司（STAerospace）將精益理論應(yīng)用到由4部分組成的質(zhì)量保證SEAL項目中。SEAL 代表了安全（Safety）、卓越（
Excellence）、責任心(Accountability)和精益(Lean)。對于精益，最為重要的是改善(Kaizen)即消除浪費。新加坡科技宇航公司自1997年起開始實行Kaizen項目，估計至今已節(jié)省了1450萬美元，其中僅在2004年就節(jié)省了400萬美元。新加坡科技宇航公司推行Kaizen程序的年平均開支是8萬美元。
精益原理在美國海軍也得到充分應(yīng)用。現(xiàn)在通用電氣公司生產(chǎn)的F18戰(zhàn)斗機的F404發(fā)動機在美國加州勒莫爾（Lemoore）海軍航空戰(zhàn)的中級修理時間由過去的83天縮短至5天，而在
可靠性卻提高了50%。同樣，在佛羅里達州的杰克遜韋爾海軍航空基地的F404發(fā)動機的修理時間也縮短了50%。
柯林斯服務(wù)公司（CAS）作為羅克韋爾. 柯林斯的一個分部，于1999開始精益實踐。當時，該公司一個標準的航空電子設(shè)備盒的TAT韋22天，其中用于修理的時間只有6天。如果CAS要在競爭激烈的航空電子維修市場具備競爭力，這樣的TAT是令人難以接受的。為此，CAS開始實施精益維修，使得無線電、雷達和顯示器等航空電子設(shè)備的TAT下降至4天左右的時間。
實施
六西格瑪最成功的通用電氣公司，在2000年之后，也加入了精益生產(chǎn)元素，豐富著六西格瑪?shù)膬?nèi)容。
筆者感悟：
大量的例子可以證明精益、六西格瑪?shù)扔嘘P(guān)原理對民用航空維修企業(yè)和軍事維修基地所帶來的好處，目前還沒有發(fā)現(xiàn)失敗的例子。但也有專家指出，只是部分實施精益理論并不能確保運營的成功，因為還有許多因素必須考慮進去。
一些制造商和維修企業(yè)稱，他們花了上百萬美元來促使其維修企業(yè)成為精益企業(yè)。而且每位接受采訪的人均表示，這其中有諸多的挑戰(zhàn)需要面對。
要是精益項目取得成功，必須包括一些要素。最為重要的是積極的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層和員工的配合。領(lǐng)導(dǎo)要題。同時，要讓員工會喜歡精益，這一點是必須的。管理人員要向飛機維修人員證明，精益并不意味著要裁員。
對于維修供應(yīng)商來說有3個基本要素需要考慮：（1）運營系統(tǒng)，覆蓋整個工作場所；（2）管理基本設(shè)施；（3）精神狀態(tài)和行為。其中最后一個要素最為重要。
此外，員工和管理人員還要保持一致性和持續(xù)性，要嚴格執(zhí)行，而且精益并不是萬能良方。根據(jù)規(guī)模的不同，要實現(xiàn)向精益維修的轉(zhuǎn)變大約需要2~3年的時間。將精益與六西格瑪結(jié)合在一起，可以確保制造商和維修集團之間的一致性，而且能更好的發(fā)揮作用。
如果所有的工作人員不改變精神狀態(tài)，精益/六西格瑪項目就無法取得成功。要創(chuàng)建一個精益的維修企業(yè)，第一步是要轉(zhuǎn)變思想。要成功實施精益維修，合作伙伴是關(guān)鍵。作為一個維修企業(yè)需要與工業(yè)部門和學術(shù)界的合作。科珀斯克里斯蒂陸軍基地和通用電氣公司的合作是該基地實施精益/六西格瑪轉(zhuǎn)變?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵因素。