一、馬自達(dá)公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展
馬自達(dá)汽車(chē)公司創(chuàng)立于1920年，60年代初正式生產(chǎn)轎車(chē)，自1981年到2002年，馬自達(dá)已累積生產(chǎn)了3,500多萬(wàn)輛各種汽車(chē)。在九十年代之前，馬自達(dá)汽車(chē)公司始終在日本國(guó)內(nèi)排名僅在豐田、日產(chǎn)之后,也是世界知名的日本汽車(chē)品牌之一。自2000年開(kāi)始，馬自達(dá)公司通過(guò)實(shí)施“新千年計(jì)劃”，使公司的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。目前公司汽車(chē)年產(chǎn)量在100萬(wàn)輛以上，世界汽車(chē)排名前二十名之列。從成立研發(fā)中心后，馬自達(dá)公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個(gè)主要階段：
第一階段：強(qiáng)矩陣組織形式，1985－1993年。馬自達(dá)公司成立研發(fā)中心后即采用汽車(chē)行業(yè)當(dāng)時(shí)主流研發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，推動(dòng)了馬自達(dá)公司快速發(fā)展。
第二階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)，1993－1996年。1993年馬自達(dá)公司學(xué)習(xí)豐田公司成立多中心，成立三個(gè)開(kāi)發(fā)中心，分別為第一產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)高價(jià)位車(chē)型，第二產(chǎn)品中心開(kāi)發(fā)低價(jià)位的車(chē)型，第三產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)休閑車(chē)型、運(yùn)動(dòng)車(chē)型的開(kāi)發(fā)。與豐田公司不同的是，馬自達(dá)公司按照產(chǎn)品價(jià)位而非技術(shù)平臺(tái)劃分，造成實(shí)施過(guò)程中大量的技術(shù)交叉，除三個(gè)中心外，馬自達(dá)公司保留了很大規(guī)模的集中管理的業(yè)務(wù)部門(mén)，為各中心共享。
第三階段：強(qiáng)矩陣組織形式，1996年至今。事實(shí)上，馬自達(dá)公司準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)揮作用，并且造成
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延遲，質(zhì)量出現(xiàn)較多問(wèn)題，成本居高不下，市場(chǎng)占有率下降，開(kāi)始虧損，由于研發(fā)是先導(dǎo)性事件，2000年的馬自達(dá)公司大虧損和研發(fā)組織的變革失敗不無(wú)關(guān)系。1996年福特出資把在馬自達(dá)公司的股份從25%上升到了33.4%，成為控股公司。在1996年9月，馬自達(dá)公司重返矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。幾年后，馬自達(dá)公司逐漸回到發(fā)展正軌，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，排名也有了很大的提升。
二、馬自達(dá)公司的研發(fā)組織模式變革失敗原因分析
1995年7月，馬自達(dá)精簡(jiǎn)了開(kāi)發(fā)中心的數(shù)量，合并為2個(gè)，一個(gè)中心負(fù)責(zé)轎車(chē)和運(yùn)動(dòng)型車(chē)，另一個(gè)中心負(fù)責(zé)休閑型車(chē)（改為按照技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行），1996年9月，馬自達(dá)開(kāi)始實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)矩陣式組織，意味著原來(lái)的按照產(chǎn)品價(jià)格分設(shè)技術(shù)中心方案的失敗。
馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價(jià)位而非技術(shù)平臺(tái)劃分中心的原因外，還有以下三個(gè)原因。
項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。
1、馬自達(dá)產(chǎn)品線的數(shù)量少，難以把技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品加以區(qū)分，歸入三個(gè)獨(dú)立的小組，零部件設(shè)計(jì)之間存在大量重復(fù)的現(xiàn)象。
2、在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計(jì)資源拆分成三個(gè)小組毫無(wú)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
3、當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要更多資源時(shí)，只能從其他中心借調(diào)工程師，公司管理層對(duì)此無(wú)可奈何，頻頻借調(diào)的現(xiàn)象顯然有違成立中心組織的初衷。
總體上來(lái)看，馬自達(dá)公司由于產(chǎn)品線少，產(chǎn)量低，受人力和財(cái)務(wù)資源的限制。
三、馬自達(dá)公司
研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素
1、強(qiáng)矩陣研發(fā)組織模式仍然十分有效。
2、采用多中心組織結(jié)構(gòu)要求公司具有相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)品線。
3、矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和多中心組織結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)劣勢(shì)，一般來(lái)說(shuō)，多中心組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線較多、人力資源豐富的公司，矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線不多，技術(shù)與管理人力資源薄弱的公司。