豐田公司研發(fā)組織模式研究
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一、豐田公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展
豐田公司1935年生產(chǎn)出第一輛汽車，經(jīng)過70多年發(fā)展，穩(wěn)居世界十大汽車公司之列。豐田公司通過學習和引進歐美技術和管理模式，很快掌握了先進的汽車技術和生產(chǎn)管理，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高。期間豐田公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為四個主要階段：
第一階段：1955年以前，以職能專業(yè)部門為中心的研發(fā)組織模式，每個職能部門負責汽車的一個專業(yè)，例如車身、電子、動力等部門。這期間豐田公司發(fā)現(xiàn)職能型組織結構溝通協(xié)調性差，新車上市時間滯后，缺乏有力的競爭力。
第二階段：1955年弱矩陣項目形式的研發(fā)組織管理模式，任命主任工程師（項目經(jīng)理），未成立組織來保障，主任工程師協(xié)調同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)。這期間弱矩陣模式對于
產(chǎn)品開發(fā)進程改變力度不大，豐田在與通用、福特等汽車巨頭競爭中需要以最低的成本、最快的速度推出新車。
第三階段：1965年成立規(guī)劃部，全力支持主任工程師工作，建立強矩陣項目形式的研發(fā)組織模式。豐田公司的強矩陣模式獲得了巨大的成功，以項目導向的強矩陣式管理獲得業(yè)界認可。到了1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個產(chǎn)品開發(fā)工程部工作，同時開發(fā)15個項目；東富士技術中心有員工2000名，公司從事產(chǎn)品開發(fā)的總人數(shù)為11500人，其他人員從事輔助性工作，如專利管理、認證過程管理、計算機輔助設計系統(tǒng)開發(fā)、樣品開發(fā)等。期間豐田公司的產(chǎn)品開發(fā)面臨這樣幾個難題：職能型工程部門太多，工程師的專業(yè)非常狹窄；每位職能部門經(jīng)理負責的新車開發(fā)項目過多（15個），無暇顧及項目的工程細節(jié)，也沒有時間協(xié)調不同的項目；主任工程師（須在12個分部的48個部門之間進行協(xié)調，工作日益繁雜，難以駕馭；年歲較小的主任工程師很難得到年長的職能部門經(jīng)理的全力配合；無法有效協(xié)調研究和高級開發(fā)部和各新車開發(fā)項目之間的關系。
第四階段：1992年豐田公司成立多開發(fā)中心，向多
項目管理的研發(fā)組織模式轉變。強調分產(chǎn)品線平臺規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)部門重組為三個開發(fā)中心，在每一個中心內(nèi)部仍然推行強矩陣的組織結構與項目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。第一中心負責后輪驅動的平臺和汽車開發(fā)；第二中心負責前輪驅動的平臺和相關車型開發(fā)；第三中心負責功能型車和輕型卡車的平臺和相關車型開發(fā)；第四開發(fā)中心負責為所有的汽車項目開發(fā)零部件和分總成。
第一、第二和第三每個中心有1500-1900名員工，第四開發(fā)中心有4000名員工。每個中心有6名管理人員擔負核心角色，三人擔任中心負責人，三人擔任規(guī)劃部經(jīng)理；這些負責人都曾擔任主任工程師。
二、豐田公司的研發(fā)組織模式重點介紹
目前豐田公司的研發(fā)組織模式相比較第三階段來說，從整體上有以下四個較大方面的變化：
1、擴大職能：減少職能型工程部門，從16個部門變成6個部門，放寬每個職能型工程部門的專業(yè)化程度。
2、減少項目：減少每個職能部門經(jīng)理負責的項目數(shù)，從15個項目減少到5個，職能經(jīng)理有更多的時間和主任工程師協(xié)調，以及關注部門知識積累、資源分配和技術共享。
3、降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級（中心負責人）匯報，減少了沖突和矛盾，同時中心內(nèi)獨立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負責人協(xié)調不同的項目。
4、共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項目，按模塊開發(fā)的零部件和分總成開發(fā)業(yè)務獨立；簡化了其他三個中心工作，避免了以前產(chǎn)品開發(fā)部門既負責整車項目的開發(fā)，又負責大量零部件開發(fā)的局面。
中心負責人權限是負責管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開發(fā)的過程和人員。主要承擔兩個任務，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項目間的協(xié)調工作。
規(guī)劃部職責集中管理本中心少量密切相關的產(chǎn)品；多項目之間的技術共享和資源分配；降低成本。人數(shù)上每個開發(fā)中心都有一個規(guī)劃部，員工170-200名，占中心總人數(shù)10%強。下設三個部門：行政部、成本計劃部和產(chǎn)品審計部，行政部負責人事管理、資源分配和長期產(chǎn)品組合計劃；在產(chǎn)品建議提出后，行政部負責深入的概念性調研，隨后這些建議才能立項，由指定的主任工程師負責實施；負責
成本管理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨立，向規(guī)劃部經(jīng)理和中心負責人直接匯報；產(chǎn)品審計部負責開發(fā)流程和計劃的管理。
主任工程師在豐田公司采用層級式主任工程師組織結構。
主任工程師甲同時負責產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，側重管理產(chǎn)品A，主任工程師乙管理產(chǎn)品B，并向負責產(chǎn)品A的主任工程師甲匯報。層級式主任工程師組織可以在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時，恰當?shù)靥幚懋a(chǎn)品族項目開發(fā)的整合。
產(chǎn)品開發(fā)團隊豐田公司新產(chǎn)品開發(fā)建立了主任工程師負責的跨部門的項目團隊。
項目團隊成員還包括技術中心外部門：營銷、生產(chǎn)、財務、采購和服務部門的人員。
三、豐田
研發(fā)項目管理組織模式的特征要素
1、強矩陣的項目管理模式，經(jīng)過豐田公司40年的實踐，證明是適合提高汽車產(chǎn)品開發(fā)管理的能力的組織模式。
2、通過將整個技術中心拆分為四個分中心，減少中心的規(guī)模，提高組織的協(xié)調能力和工作效率。
3、加強成本管理，在規(guī)劃部內(nèi)設成本管理部。
4、主任工程師享有較高的地位，主任工程師和職能部門經(jīng)理同向中心主任匯報，有利于雙方的協(xié)調。
5、通過每個職能部門經(jīng)理管理項目的減少和第四中心的設計，加強共用基礎模塊和共享零部件的比重。