戰(zhàn)略尋源流程與跨職能合作領(lǐng)導(dǎo)力

【課程對象】
適合由采購管理人員(集團(tuán)供應(yīng)鏈副總、供應(yīng)鏈總監(jiān)、采購總監(jiān)、工廠采購部經(jīng)理等)參與的公開課，作為把戰(zhàn)略尋源流程進(jìn)一步推廣到參與者所在團(tuán)隊前的先行學(xué)習(xí)。當(dāng)然，由于參與者來源分散，研討所需的案例將采用講師設(shè)計的虛擬案例取代內(nèi)訓(xùn)中采用的企業(yè)實際采購產(chǎn)品/供應(yīng)商。
公開課也歡迎已經(jīng)建立尋源流程的企業(yè)派遣新上崗的戰(zhàn)略尋源人員（商品經(jīng)理、尋經(jīng)理等）和技術(shù)類采購人員（供應(yīng)商開發(fā)工程師SDE、供應(yīng)商質(zhì)量工程師SQE等）。
本課程也適合企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。
【課程背景】
企業(yè)在激烈的市場競爭壓力下經(jīng)過多年談判降本，單純的壓價方式已經(jīng)難以為繼。
采購流程局限在操作層面，缺乏戰(zhàn)略性流程如戰(zhàn)略尋源、供應(yīng)商關(guān)系管理和戰(zhàn)略成本管理。
采購部員工缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略層面的供應(yīng)商管理能力、或者能力參差不齊。
采購部員工的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度不夠，跨職能合作的質(zhì)量不佳影響了企業(yè)的供應(yīng)績效。
【內(nèi)容綱要】
面臨上述挑戰(zhàn)的采購團(tuán)隊非常適合參加本課程培訓(xùn)。戰(zhàn)略尋源流程為大型跨國公司普遍采用，往往是采購總監(jiān)進(jìn)行部門內(nèi)訓(xùn)的第一門課程，以迅速提升所有各級員工對采購職能的認(rèn)識水平并在戰(zhàn)略層面建立統(tǒng)一的工作模式和流程。
戰(zhàn)略尋源流程是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略采購體系各流程的紐帶：種類繁多的降本方法，在尋源流程中根據(jù)采購材料和供應(yīng)市場這兩個維度的不同情境組合被選擇性地識別并融入到采購策略中；供應(yīng)商關(guān)系管理從尋源流程中的供應(yīng)商評估環(huán)節(jié)就開始了，它通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的優(yōu)化和企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升。。。。。。在本課程中這些都將被嵌入到尋源流程的各環(huán)節(jié)中進(jìn)行講解。
本課程通過將領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理理論知識與尋源流程各環(huán)節(jié)中面對的跨職能合作具體挑戰(zhàn)相結(jié)合，解決了通用性技能培訓(xùn)到采購實踐中的運(yùn)用的跨度問題。 另一個誤區(qū)是送員工參加跨部門溝通之類的課程，但當(dāng)其它部門的合作參與意愿度很低的情況下僅僅是溝通或協(xié)同的能力是不夠的。我們需要的是變革領(lǐng)導(dǎo)能力，但在大多數(shù)企業(yè)里要達(dá)到一定的管理級別才有資格參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
【教學(xué)方式】
不同于通常的培訓(xùn)模式：案例分析—理論介紹—小組討論，本課程從一開始就直接進(jìn)入受訓(xùn)企業(yè)的采購實踐情境，采用員工的實際采購產(chǎn)品和供應(yīng)商作為練習(xí)的案例來源，制定采購策略，通過供應(yīng)商關(guān)系管理流程來進(jìn)行目標(biāo)供應(yīng)商的識別和關(guān)系的建立，進(jìn)而實施采購策略。這個實景演練將貫穿整個培訓(xùn)過程，從而既提升了理論知識的學(xué)習(xí)效果，又解決了學(xué)員和團(tuán)隊的實際問題。從這個意義上說，本課程是一個工作坊，而培訓(xùn)師所扮演的不僅是一個講師的角色，同時時而是引導(dǎo)者，時而是咨詢師，時而又是臨時團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。課程講授過程中除了融入世界著名案例外，更有許多培訓(xùn)師親身經(jīng)歷的最佳實踐（同時包括失敗教訓(xùn)！）。這一切都得益于本課程講師近二十年的采購從業(yè)經(jīng)歷，包括近十年跨國公司地區(qū)采購總監(jiān)的管理經(jīng)驗以及深厚的領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程受益】
通過本課程將學(xué)習(xí)到：
如何在材料/服務(wù)層面通過需求與供應(yīng)市場分析制定有針對性（差異化）的采購策略
如何針對不同材料/服務(wù)與供應(yīng)商情境選擇合適有效的降價/降本和談判方式
如何建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系以實現(xiàn)降本目標(biāo)/提升企業(yè)競爭力
如何差異化地進(jìn)行供應(yīng)商分類、評估、選擇和績效管理
如何確保跨職能合作的質(zhì)量
如何通過變革領(lǐng)導(dǎo)來提升內(nèi)部利益相關(guān)者的跨職能合作參與度
【課程大綱】
第一部分：戰(zhàn)略尋源流程和供應(yīng)商管理
一、業(yè)務(wù)需求分析
業(yè)務(wù)需求分析—RAQSCI模型
業(yè)務(wù)策略和目標(biāo)
業(yè)務(wù)影響分析
練習(xí)：分析你的采購需求
二、供應(yīng)市場分析
供應(yīng)市場細(xì)分
供應(yīng)商評估和預(yù)選
波特五力分析
供應(yīng)市場復(fù)雜度分析
供應(yīng)市場風(fēng)險分析
練習(xí)：分析你的供應(yīng)市場，評估你的供應(yīng)商
三、采購策略制定
卡拉杰克矩陣
科爾尼鉆石
頭腦風(fēng)暴：識別尋源途徑和策略
一系列戰(zhàn)略成本管理方法的介紹和最佳實踐分享
練習(xí)：把你的采購產(chǎn)品放到矩陣中去并制定尋源策略
四、RFx和供應(yīng)商選擇
制定詢價單或標(biāo)書
評估報價并制定談判策略
談判實施與談判技巧
練習(xí)：根據(jù)采購策略與你的供應(yīng)商談判
案例：豐田的供應(yīng)商關(guān)系管理和洛佩茲的鐵血殺價
識別目標(biāo)供應(yīng)商
供應(yīng)商分類
供應(yīng)商感知模型
反向營銷   案例：小米如何尋求戰(zhàn)略供應(yīng)商的支持
開展價值或總成本工作坊
練習(xí)：識別你的戰(zhàn)略供應(yīng)商，并計劃和實施關(guān)系的建立
共同確定目標(biāo)并制定計劃 案例：某公司如何推動供應(yīng)商項目進(jìn)度
五、合同建立與執(zhí)行
合同管理
供應(yīng)商績效管理
供應(yīng)商發(fā)展
供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化
風(fēng)險管理
第二部分 跨職能合作領(lǐng)導(dǎo)力
一、開題：挑戰(zhàn)與目標(biāo)
練習(xí)：
描述你的挑戰(zhàn)
從挑戰(zhàn)到目標(biāo)
從職能目標(biāo)到企業(yè)目標(biāo)
講授：
何謂領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的五大特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者的典型行為模式
二、內(nèi)部利益相關(guān)者參與
案例：研發(fā)和定制供應(yīng)商目錄的建立
識別內(nèi)部利益相關(guān)者并根據(jù)他們的矩陣位置進(jìn)行溝通
了解你的利益相關(guān)者
建立跨職能團(tuán)隊并制定共同目標(biāo)
設(shè)計流程并澄清角色與責(zé)任（RACI）
制定行動計劃并跟蹤進(jìn)展與績效
內(nèi)部客戶在采購流程中的參與度是可以根據(jù)采購類別變化的
三、內(nèi)部客戶的參與意愿度低怎么辦
案例：卷膜采購認(rèn)證替代供應(yīng)商的故事
變革管理八步法
案例：本地團(tuán)隊在全球?qū)ぴ春献髦械慕巧侨绾潍@得提升的
如何發(fā)現(xiàn)變革機(jī)會，營造變革氛圍
溝通并推動變革-因人而異的溝通方式
茶余飯后的非正式團(tuán)隊
案例：外加工尋源流程是如何艱難建立的
耐心和堅持：一個執(zhí)著的采購經(jīng)理的故事
四、總結(jié)與跟進(jìn)練習(xí)
【講師介紹】
方向明 Fred Fang
資深采購供應(yīng)鏈管理人員，曾接受中歐商學(xué)院、歐洲商業(yè)學(xué)院的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力及變革管理，戰(zhàn)略采購流程，采購與供應(yīng)管理的關(guān)鍵技巧和拜耳全球總部的系列綜合管理，供應(yīng)鏈管理專業(yè)訓(xùn)練，積累了豐富的理論知識和和領(lǐng)導(dǎo)力原理和管理方法。方先生曾就職于拜耳、巴斯夫等著名的世界500強(qiáng)公司20多年。歷任采購經(jīng)理，戰(zhàn)略采購總監(jiān)，中國區(qū)戰(zhàn)略采購總監(jiān)等職務(wù)。負(fù)責(zé)服務(wù)全球的中國采購中心和中國本地工廠的采購管理。和團(tuán)隊一起制定并在實踐中優(yōu)化采購流程，包括組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化項目。作為核心國家，代表中國區(qū)參與全球采購部門的流程再造和推廣。深刻體會到外部咨詢公司主導(dǎo)的頂層設(shè)計和自下而上的員工參與式流程設(shè)計在執(zhí)行上的效果差異。作為核心成員參與公司總部發(fā)起的“最優(yōu)價值國家（中國和印度）采購策略和流程”項目并負(fù)責(zé)在中國區(qū)的實施。見證了20年來跨國公司從中國采購的目標(biāo)和策略從低成本國家采購向戰(zhàn)略供應(yīng)基地的演變。供應(yīng)的可持續(xù)性和關(guān)鍵供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立及維護(hù)已成為主要課題。
方先生是一個思考型的管理人員。他以濃厚的興趣研究如何實踐國際先進(jìn)的戰(zhàn)略采購流程并加以調(diào)整以適應(yīng)中國分公司的實際情況，這使他對戰(zhàn)略采購流程獲得了深刻的理解。同時他是一個教練型的領(lǐng)導(dǎo)，善于啟發(fā)員工在實踐中思考。因此他的課程理論與實際相結(jié)合，深入淺出，是一個參與式的工作坊。

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