6sigma帶給服務(wù)領(lǐng)域的革新
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現(xiàn)今，世界上正在發(fā)生的一種轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)能力正在成為一種特殊的服務(wù)（甚至是一種商品），這種服務(wù)已經(jīng)不單單是局限于，服務(wù)行業(yè)里的狹義的“服務(wù)”概念了，在本文中的“服務(wù)”是廣義的“服務(wù)”，它是指一個公司內(nèi)部不直接參與設(shè)計或生產(chǎn)有形產(chǎn)品的任何部分。如銷售、財務(wù)、市場、采購、客戶服務(wù)、運(yùn)輸或人力資源等等。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制造業(yè)在整個國民經(jīng)濟(jì)中所占的比重在逐漸下降。以美國為例，早在七十年代初，服務(wù)業(yè)就占了美國雇員總數(shù)的65%以上；而到了九十年代末，根據(jù)勞工局?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計，以服務(wù)為基礎(chǔ)的工作有80%左右，目前這一比例仍在增長。 服務(wù)的能力已經(jīng)越來越成為企業(yè)提高競爭力的重要因素。
通過對服務(wù)流程的分析表明，只有不到10%的“業(yè)務(wù)周期”時間是用于真正重要的、對顧客有用的任務(wù)，其余的時間和工作只是花在等待、返工、繞圈子、監(jiān)察等一些不重要的活動中。由于服務(wù)流程中的質(zhì)量控制卻向來不為人們所重視。相形之下，生產(chǎn)部門對于質(zhì)量和過程控制的重視歷史悠久，早在6sigma管理法出現(xiàn)之前，上世紀(jì)80年代初期全面質(zhì)量管理（TQM）就轟轟烈烈地展開了，所以服務(wù)部門相對于生產(chǎn)部門而言，一旦實(shí)行系統(tǒng)的質(zhì)量管理方案，服務(wù)部門更易于取得顯著效果，發(fā)展空間很大。另據(jù)研究結(jié)果顯示，服務(wù)部門和服務(wù)流程中，由于質(zhì)量低劣造成的損失（返工、錯誤、項目流產(chǎn)等）占總成本的比例高達(dá)50%。（在生產(chǎn)部門中，這種損失僅占10%-20%）。這個數(shù)據(jù)與許多人的經(jīng)驗(yàn)相符，在改進(jìn)前，管理和服務(wù)部門的績效僅在1.5σ-3σ之間（也就是50%-90%合格）。所以說，服務(wù)部門和服務(wù)流程有更多的改進(jìn)余地。例如：
看不見的工作流程。在許多工廠和車間里，你可以看到、觸摸一件產(chǎn)品甚至跟蹤這件產(chǎn)品的整個過程。在一家典型的工廠中，瓶頸現(xiàn)象、延誤、摩擦、返工都能很快的被發(fā)現(xiàn)。與此相比，大部分服務(wù)流程的“產(chǎn)品”卻很難用肉眼來辨別：信息、請求、訂貨、建議、聲明、會議、簽字、發(fā)票、設(shè)計、理念，這些都很難以直接發(fā)現(xiàn)。現(xiàn)在越來越多的服務(wù)流程圍繞著計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)所處理信息展開，產(chǎn)品稱為“虛的”。以電子形式從一個屏幕轉(zhuǎn)移到另一個屏幕，從一臺服務(wù)器傳向另一臺服務(wù)器。實(shí)際上，通過電子郵件、因特網(wǎng)和其他網(wǎng)絡(luò)。以服務(wù)為基礎(chǔ)的工作流可以在一瞬間從地球的一個地方傳向另一個地方。在經(jīng)濟(jì)全球化的時代，這是大勢所趨。所以，服務(wù)部門的工作流程難以為人了解，而且，這種流程也與個人的工作風(fēng)格和工作環(huán)境有關(guān)，因此在某些關(guān)鍵的部門，如銷售、市場營銷以及軟件開發(fā)中的工作人員都認(rèn)為：“我們沒有工作流程。”實(shí)際上，他們有工作流程，而且經(jīng)常是有好幾個。但是，這些人與自己的工作流程貼得太近，很難使他們認(rèn)識到自身工作流程的特性。
不斷演變的工作流程。當(dāng)改變產(chǎn)品的生產(chǎn)流程是，通常要進(jìn)行：物品的搬運(yùn)，原材料存放地點(diǎn)的變化以及工具和工作流程的變化。由于這個原因，人們對生產(chǎn)流程的改變總是詳加考慮。但是生產(chǎn)活動之外，工作流程是可以輕易的改變，比如說改變那些尚未深入人心的習(xí)慣，責(zé)任可以重新分配，機(jī)構(gòu)可以重組，可以添加新的步驟，改變指導(dǎo)原則等等，這些都不需要過多的資金投入和過于認(rèn)真地考慮。但實(shí)際上，這種轉(zhuǎn)變對整體的影響巨大。其結(jié)果是服務(wù)流程不斷的演變、適應(yīng)、成長。
缺少事實(shí)和數(shù)據(jù)。鑒于以上的情況，可以發(fā)現(xiàn)，關(guān)于服務(wù)流程較小的硬性材料極端缺乏。即使是存在這些數(shù)據(jù)，也只是一文性質(zhì)的或者是主觀的，涉及的范圍也比較狹窄。基于這些原因，整個服務(wù)流程很難加以評估。在服務(wù)流程中，注意到問題并追蹤問題比在生產(chǎn)流程中難得多。大批從未看到過的資料可能很容易看完，但是積壓的工作、返工、延誤以及在這些事情上花費(fèi)的時間和精力難以估量，特別是當(dāng)其擴(kuò)展到整個流程時。
缺少良好的開端。檢查人員、質(zhì)量控制人員、質(zhì)量工程師和流程改進(jìn)的宗師幾十年來一直致力于生產(chǎn)流程的改進(jìn)。雖然美國的服務(wù)業(yè)提供了全國80%的就業(yè)崗位，但是在美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）里超過60%的會員仍然處于生產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)然，服務(wù)流程的改進(jìn)也不是不存在，例如摩托羅拉公司就有6sigma管理法的許多成功經(jīng)驗(yàn)，在“白領(lǐng)” 的工作流程中顯著的減少了成本，錯誤以及時間的花費(fèi)。盡管如此，服務(wù)業(yè)中的大部分活動仍然沒有接觸到流程評估和改進(jìn)這種強(qiáng)有力的工具。
由此可見，無論從宏觀還是微觀角度，在服務(wù)部門和服務(wù)流程中開展6sigma管理都是必要的，而且也是大有潛力的。