6sigma的本質(zhì)與形式
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當我們在一個項目關(guān)閉做審核時，如果文檔顯示，這個項目歷程是按照DMAIC或者DMADV的思路，層層剝繭式分析直達根源，其間嫻熟地使用各種工具引導(dǎo)推理，利用充分的數(shù)據(jù)一浪高過一浪地有力論證，置不可辯駁的方案和績效于案上，真是一個一氣呵成、酣暢淋漓、有口皆碑的6sigma項目啊！
然而世上完美之事總是鳳毛麟角，我們見過的項目有九成不是這樣的：如果它的思路沒有那么明晰，只使用了少量的工具，個別步驟也缺少，數(shù)據(jù)不是那么充分，這個項目如何評價？多半我們會提出意見，希望負責(zé)人重新修改，但是負責(zé)人就會很疑惑：思路不那么明確，方向并不清晰，這是事實，因為6sigma就是要解決那些不知道原因和措施的問題嘛；數(shù)據(jù)少，有時是我們不知道怎么收集，有時是事件頻率所限，現(xiàn)實就是我們公司的研發(fā)過程基礎(chǔ)測量體系不健全，沒有充分的樣本數(shù)據(jù)，是不是一定要等到收集到滿足統(tǒng)計要求的樣本量了再改善呢？如果因為這些原因，這個項目不能通過6sigma認證，在項目結(jié)束之后重新修飾的話，這不是搞形式主義嗎？
究竟在6sigma項目中，哪些是形式？哪些是本質(zhì)？我也疑惑了。思考良久，我也不能為自己找到答案，于是我把自己的疑問拿出來與一些黑帶溝通，逐漸有了一個大概的脈絡(luò)，在此拋磚引玉，歡迎大家爭鳴。
要區(qū)分6sigma項目的本質(zhì)與形式，首先要區(qū)分6sigma的本質(zhì)與形式。何謂本質(zhì)？就是覺得某個事物之所以是它而非別的什么東西的特征，是最重要的必要條件。我認為，從內(nèi)而外，6sigma的核心是“ACFC”（以客戶為中心）和“追求卓越”，它的能力體現(xiàn)在解決問題的方法論上，而解決問題的最重要特征就是以下五個方面：
(1)Y = f（x），即由問題找原因；
(2)All X’sàKPIVs，即從所有可能的原因中找出少數(shù)關(guān)鍵因子；
(3)“實際à統(tǒng)計à實際”，即從實際問題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計的問題；尋找統(tǒng)計意義上的解決方案，然后轉(zhuǎn)化為實際解決方案；
(4)數(shù)據(jù)說話，即盡可能的量化；
(5)邏輯嚴謹，即環(huán)環(huán)相扣的推理和驗證。
由他們再向外延伸，就會出現(xiàn)我們熟悉的一些symptom。這個單詞本意是醫(yī)學(xué)上的“癥狀、表征”的意思，在此我用它來表示，可以通過這些現(xiàn)象，來判斷是否6sigma事物。
為了引導(dǎo)大家做到從Y找X，6sigma有一系列的方法論，如DMAIC、DMADV/DFSS、MFSS、SFSS等等。從高端流程的角度看，它們也是一種解決問題的思路，如DMAIC，五個階段分別是明確定義問題，確定現(xiàn)狀水平和目標，尋找關(guān)鍵原因，實施改進措施，實施控制措施以長期保持改進的績效。從詳細流程的角度看，它們又有各自的步驟，如DMAIC的十二步法、DMADV的十五步法，而這些就是經(jīng)常被人稱為“sigma八股”的地方。它是不是形式？我認為是的。如每個階段，是不是一定需要有三個步驟？不一定。但是，這些步法有它存在的理由：它能夠幫助大家整理解決問題的思路，能夠幫助大家明確每一階段最重要的事情。那么如果是新手上路，我建議你按照這個操作；如果你已經(jīng)清楚這個階段要做的事，而且按照你自己的方式也有把握做好，那么完全可以不理會這些東西。例如DMAIC的定義階段，目標就是定義問題，問題哪里來？或者有很多問題時，需要確定哪個是我們要改善的問題，就需要按照客戶的需求，所以有了VOC。我們找到的問題就是CTQ；而依據(jù)“數(shù)據(jù)說話”的原則，需要把CTQ量化，就是Y。這就是定義階段最重要的事情。定義階段還是一個解決問題的開始，如何保障我們的投入有收益呢？就像普通的項目管理一樣，需要做一些準備工作，如成立團隊，制定公約，進行工作結(jié)構(gòu)分解等等。做這些事情是否就能夠保障成功？不能，誰也不能保障成功，只是依據(jù)經(jīng)驗這樣做能夠提高成功的幾率而已，這也是“實踐à統(tǒng)計à實踐”的應(yīng)用之一呢。
再說“All X’sàKPIVs”，篩選掉不顯著的原因，可以使用很多種方法和工具，并不局限于因果矩陣、魚骨圖、圖表分析、FMEA等等，這是顯而易見的。所以這些工具不是必需的，只要能夠達到篩選的目的，什么工具合適就用什么，甚至不在6sigma工具箱中的也可以。同樣的道理，因為需要“數(shù)據(jù)說話”才會強調(diào)量化現(xiàn)狀、量化目標，做完了FMEA需要對RPN>100的因子進行數(shù)據(jù)的驗證，以及SPC來觀察流程控制的能力。而“需求下行，能力上行”是對“邏輯嚴謹”的最好注解，它也符合朱蘭博士“最小反饋環(huán)”的理念。
上述的分析可以用下圖來表示：
圖1 6sigma的本質(zhì)與外延
所以，一個6sigma項目應(yīng)該是什么樣子，我們可以自己判斷：哪些是本質(zhì)特征？那么它不可以被忽略；哪些是形式？它可以被替換，也可以按照需要被拋棄。
更加廣而言之，在與廣大員工的溝通中，有不少人提出：做6sigma項目本身就是在搞形式主義，而寫文檔更是不勝其煩，是形式化的體現(xiàn)。說到這些，我們不得不分析一下目前的局勢：6sigma在我們的企業(yè)中處于什么位置？
拿出企業(yè)文化手冊，6sigma赫然與e化、國際化同列；拿出2003年的總結(jié)，我們可以看到迄今為止，我們培養(yǎng)了多少名黑帶，多少名綠帶，一年為公司創(chuàng)造效益多少億。我們的表述多么符合6sigma的特征，在用數(shù)據(jù)和事實來證明6sigma的合法地位，然而這些都是紙面上的，6sigma最重要的是什么？它往日在別處的輝煌，說明它要成為企業(yè)文化，能夠改變大家的思維方式和解決難題。那么從這個角度，我們自己做的怎么樣？在解決一個問題的過程中，大家首先想到的方式是否6sigma？在解決了問題之后，有沒有思考過用還是不用6sigma差別在哪里？如果說通過認證的人數(shù)證明我們在培養(yǎng)人才，那么與此前的自己相比，思維方式有多少改變？與其他人相比業(yè)績有多少提高？就是說，這種方式對人對事，它的價值是什么？面對這些問題，我不能理直氣壯地回答。如果我們都不能理直氣壯地回答，怎么能有影響力？怎么能讓別人自愿地加入我們的行列？怎么向領(lǐng)導(dǎo)申請資源來做他認為不太有價值的事情呢？沒有資源，沒有支持，6sigma怎么實施？
然而這就是我們需要面對的現(xiàn)實，比過去我們有了一些進步，然而比起目標，還有相當大的差距。有些泄氣嗎？我們還要不要做下去？無法抉擇時就看看初衷吧：推進6sigma是為什么？這是我們的企業(yè)成長的需要，無需贅述，所以再難也要有人做，那么我們“在其位，謀其政”。形式服務(wù)于內(nèi)容，為了在人心不向的情況下，保障6sigma實施的力度，“考核導(dǎo)向”就出現(xiàn)了。為了加強運作的管理和衡量6sigma實施的狀況，“6sigma項目”就出現(xiàn)了。為了統(tǒng)一把握項目的質(zhì)量，設(shè)立了認證委員會，對需要參加認證的項目進行審核，審核自然應(yīng)該以事實為依據(jù)；然而公司“幅員遼闊、人口眾多”，無法一一了解項目過程，就只有通過項目文檔來“透視”，所以“提交項目階段文檔”就出現(xiàn)了。
由于考核細則中加入了對部門綠帶人數(shù)和項目數(shù)量的考核條款，一些部門領(lǐng)導(dǎo)原本打算學(xué)過6sigma就忘的，現(xiàn)在不得不重視這件事，難免會有怨言——至少也會有“腹誹”，為了應(yīng)付考核而做，這是不是形式化？考核的目的是為了激勵，當初在GE，韋爾奇為了推進6sigma，把年終獎的40％拿出來按照6sigma的業(yè)績來分配，對此當年是不是也有很多人說形式化？但是現(xiàn)在GE稱6sigma是他們的DNA，于是他們可以不用這么大張旗鼓地推進了。而我們，目前只有極少數(shù)人擁有了6sigma的DNA，大多數(shù)人還拿它當張皮袍披著，如果沒有了考核的壓力，只怕立刻就脫了去了。實施6sigma是公司的需要，考核導(dǎo)向是推進的需要，而考核的權(quán)重就體現(xiàn)了公司支持的程度，我們做的夠不夠呢？
以項目的形式運作6sigma解決問題的過程，確實在一定程度上增加了領(lǐng)導(dǎo)對于解決問題的關(guān)注，對于資源和進度的保障，從而增加了成功的幾率，但是其中必然有為了管理的需要而額外增加的內(nèi)容，如立項審批的流程。有不少人說它的操作極繁瑣，有些不需要填寫的字段還必須填，如電話號碼，可是不填寫就無法提交，讓人不能理解。而作為負責(zé)人完成一個項目也是綠帶認證的一個必要條件，于是有些人為了認證就把已經(jīng)解決的問題，用6sigma的外衣包裝一下，不求甚解只求過關(guān)。在這個過程中，不用6sigma照樣解決問題，6sigma的價值何在？對于企業(yè)沒有創(chuàng)造價值，反而多賠付了項目運作的成本；對于個人就是一張證書而已。負責(zé)人心滿意足而去，留下的是周圍知曉真情的人，對于6sigma的質(zhì)疑：難道6sigma就是包裝的功夫？ 6sigma得不償失啊！凡此種種，不禁讓我們自己也心虛：“項目還要不要做？”有沒有更好的方式既可以保障使用6sigma解決問題的效果，又能夠避免這些弊端呢？
說到包裝，很多同事，還有一些外面咨詢公司的黑帶大師，都稱贊我們黑帶寫PPT文檔的功夫高，又快又好！那是啊，整天看這個、寫這個，自然練就出來了。可是我現(xiàn)在一聽這個話就不舒服，因為我聽到了不少聲音：“寫文檔太煩了！”“讓我做項目可以，寫文檔我不干！”為什么要寫文檔？為了記述項目的歷程，和解決問題的思路。整理文檔的過程既能總結(jié)項目的得失，又便于與他人交流。正如我上文分析6sigma的本質(zhì)與形式，除了文字說明還有圖片，這圖就是一種形式，它本身并沒有增加文字的內(nèi)容，但是能夠增進別人的理解，這就是這種形式的價值。不愿意寫文檔也不是從6sigma開始的，CMM有句名言：“人人都抱怨別人不寫文檔，人人都不愿意自己寫文檔。”
以上三者是我們聽到員工抱怨最多的。正如一句名言：“我們不僅要善于打碎一個舊世界，更要善于建設(shè)一個新世界”，請大家把更多的關(guān)注放在積極地改善上：我們能不能找到其它更加有效的方式，能夠達到同樣的目的又充分減少繁瑣的形式呢？
這些問題的答案我在尋找，可是現(xiàn)在我還沒有找到。所以，在沒有找到答案之前，當前條件下我想還需要它們。但是為了6sigma能夠早日擺脫這些形式化的外衣，深入人心，成為企業(yè)和員工的DNA，我們需要從兩個方面努力：
（一） 努力提高這些實施方式中6sigma的內(nèi)涵，避免純粹的形式占據(jù)了上風(fēng)；
（二）挖掘6sigma真正的價值，獨一無二的價值。
總而言之，形式化的話題是個敏感的問題，我個人的理解也許片面和膚淺，但是我想我們首先要有勇氣來面對自己的問題，然后求解決。不是大家都說黑帶能力強嗎？如果自己的問題尚且不敢面對、不能解決，怎么敢大言說能解決別人的問題呢？