六西格瑪（6sigma）詳解
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讓我們再看一看摩托羅拉公司（Motorola）運(yùn)作 6 Sigma后的結(jié)果：公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，運(yùn)作過程中的失誤降低99.7%，節(jié)約制造費(fèi)用超過110億美元。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值增長17%。
1、何為 6 Sigma
簡單地說，6 Sigma是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設(shè)計、監(jiān)視其每日商業(yè)活動而顯著提高其底線收益，將資源的浪費(fèi)降至最少，同時提高顧客滿意度。6 Sigma指導(dǎo)企業(yè)做任何事時都能更少犯錯，從填寫采購單到制造產(chǎn)品，在最早可能發(fā)生問題時避免質(zhì)量錯誤。6 Sigma提供有效的方法改造企業(yè)流程，從而控制錯誤和廢品的增加。
初接觸6 Sigma，有人會認(rèn)為 6 Sigma沒什么特別之處，與全面質(zhì)量管理（TQM）無多大區(qū)別。6 Sigma部分思想與TQM相似。6 Sigma強(qiáng)調(diào)把所有的運(yùn)作都放在一個過程中進(jìn)行提高。同時運(yùn)用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。而TQM強(qiáng)調(diào)提高單個不相關(guān)的運(yùn)作流程。TQM強(qiáng)調(diào)過程，至于目標(biāo)的量化指標(biāo)概念模糊。
2、樹立6 Sigma理念
6 Sigma的執(zhí)行，首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。6 Sigma會改變個人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。
大多數(shù)企業(yè)處于 4 Sigma水平，質(zhì)量成本達(dá)銷售額的15%－25%。而達(dá)到5 Sigma水準(zhǔn)的質(zhì)量成本為銷售額的5%－15%。如達(dá)到 6 Sigma，質(zhì)量成本則小于銷售額的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水準(zhǔn)越高，質(zhì)量成本越低。
6 Sigma的質(zhì)量定義為顧客和供應(yīng)者從商業(yè)關(guān)系各個角度共同認(rèn)知的價值理念。對于顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質(zhì)量產(chǎn)品；對于供應(yīng)者，則意味著提供顧客期望水準(zhǔn)產(chǎn)品的同時獲得最大可能的利潤。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務(wù)、項目或流程。
6 Sigma的全面推行要求整個公司從上至下使用同樣的 6 Sigma工具，同樣的 6 Sigma語言。按 6 Sigma設(shè)計規(guī)劃產(chǎn)品，是 6 Sigma成功的重要起點。傳統(tǒng)觀念設(shè)計占價格影響因素的5%，而 6 Sigma理念認(rèn)為設(shè)計占價格影響因素的70%。
6 Sigma不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)。通過 6 Sigma清楚知道自身水準(zhǔn)，改進(jìn)提高多少，離目標(biāo)多少。6 Sigma不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有1,000個基層單元，每一基層單元運(yùn)用 6 Sigma每天節(jié)約100美元，一年以300天計，該企業(yè)一年將節(jié)約30,000,000美元。 6 Sigma一般執(zhí)行當(dāng)年就會見效。執(zhí)行兩、三年會有明顯效果。6 Sigma水準(zhǔn)不是很快迅速達(dá)到，需要時間和過程，一般需執(zhí)行五年方能達(dá)到。
3、6 Sigma變革推動者
6 Sigma的一大特色是要創(chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績效活動必具備：黑帶：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅力量。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。一般情況一個黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位也為全職6 Sigma人員。 綠帶 ：為兼職人員。為公司內(nèi)部推行 6 Sigma眾多底線收益項目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們側(cè)重于 6 Sigma在每日工作中的應(yīng)用。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 Sigma占其工作的比重可根據(jù)實際情況而定。
4、實施三部曲
成功的實施要求從以下幾個步驟開始：
策略規(guī)劃需根據(jù)自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數(shù)據(jù)，做好必要的資金投入。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。那么到底需投入多少資金展開6 Sigma才合適?一般需投入每年總營業(yè)額的0.1-0.2%。此數(shù)字并不是一成不變，可根據(jù)公司實情作調(diào)整。在展開 6 Sigma的第一年，投入比例相對會高一點。
招兵買馬階段。通常需花時間選擇好的專業(yè)顧問公司，由專業(yè)顧問公司來制定 6 Sigma項目人員招募、培訓(xùn)、推廣計劃。對于如何決定需要多少人做 6 Sigma，一般可以采用如下公式：黑帶總數(shù)=公司每年總營業(yè)額（美元）÷1000,000；黑帶主管總數(shù)=黑帶總數(shù)÷10。
在培訓(xùn)推廣階段，需有切實有效的計劃，全員參與。通用電氣公司行政總裁Jack Welch在 6 Sigma推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經(jīng)理人發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理人，必須在半年內(nèi)完成 6 Sigma的培訓(xùn)。否則將無任何提升機(jī)會！”
最后，以通用電氣為例：其 6 Sigma過程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improve）和控制（control）。
界定：確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。確認(rèn)誰是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進(jìn)流程。
度量：測量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的有效性。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。
分析：為？改進(jìn)分析收集數(shù)據(jù)和流程圖？，決定造成缺陷的根本原因。確認(rèn)目前運(yùn)作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。改進(jìn)機(jī)會優(yōu)先原則。確認(rèn)資源的變化。
改進(jìn)：通過設(shè)計處理和預(yù)防問題的創(chuàng)新解決方案改進(jìn)過程。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。
控制：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵）使改進(jìn)制度化。
實施 6 Sigma可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。
事實證明 6 Sigma不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。當(dāng)然 6
Sigma不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。
5、一般 6 Sigma的成員組成如下：
倡導(dǎo)者（Champion） :一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé)6
Sigma推行。主要職責(zé)為調(diào)動公司各項資源，支持和確認(rèn) 6
Sigma全面推行，決定“該做什么？”，確保按時、按質(zhì)完成既定財務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管（Master Black Belt）和黑帶（Black Belt）。
黑帶主管 ：與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào) 6 Sigma項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職 6
Sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)、收集和整理信息。執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。在
6 Sigma質(zhì)量導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。