日本型供應(yīng)鏈管理研究的啟發(fā)
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近十年來，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的全球化、顧客需求的多樣化、商品生命周期的縮短、信息科技的進(jìn)步，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生了劇烈的變化。日本企業(yè)走過十余年的景氣低潮，反映制造企業(yè)與其協(xié)力廠商間協(xié)力關(guān)系的日本型協(xié)力體系(Japanese Supplier System or Vertical Keiretsu)，在用詞上逐漸被日本型供應(yīng)鏈管理所取代。日本企業(yè)間的協(xié)力關(guān)系是否因應(yīng)環(huán)境變遷產(chǎn)生質(zhì)變，舉世注目。
供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)是指「將提供最終消費(fèi)者產(chǎn)品或服務(wù)的系列活動(dòng)，透過連結(jié)跨越企業(yè)組織界線的事業(yè)流程、共享信息等經(jīng)營(yíng)資源，朝向提供最佳總體價(jià)值的管理方法」。結(jié)合作者最近綿密的企業(yè)研究，以及新近出版的大型相關(guān)研究，日本型供應(yīng)鏈管理已經(jīng)逐漸成型，對(duì)臺(tái)灣企業(yè)間關(guān)系發(fā)展極富啟發(fā)。
日本型協(xié)力體系三大特色
一般認(rèn)為，傳統(tǒng)的日本型協(xié)力體系，具體上具有統(tǒng)括委托、少數(shù)供貨商間的開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)、長(zhǎng)期而深入的持續(xù)交易等三大特色。
首先，所謂統(tǒng)括委托是指包括產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)與零件試作的外包模式，又稱為承認(rèn)圖方式。1980年代的汽車廠，日本采用承認(rèn)圖方式占60％，遠(yuǎn)高于美國(guó)（20％以下）和歐洲（約40％）。
第二是少數(shù)供貨商間的開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，亦即僅與少數(shù)交零件供貨商交易，且大都在設(shè)計(jì)圖面尚未決定之前進(jìn)行「開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)」。這種機(jī)制不只是將重點(diǎn)放在價(jià)格上，零件廠的設(shè)計(jì)開發(fā)能力，長(zhǎng)期的改善能力等均納入考慮，是一種基于多面、動(dòng)態(tài)的考核系統(tǒng)。
第三是長(zhǎng)期而深入的交易關(guān)系，包括技術(shù)指導(dǎo)、頻繁溝通與生產(chǎn)系統(tǒng)的密切合作等。其中以JIT、TQC為主軸的生產(chǎn)同期化和持續(xù)的質(zhì)量改善，以及由價(jià)值分析（VA）、價(jià)值工程（VE）等成本降低活動(dòng)與零件廠持續(xù)保持密切的合作關(guān)系，最受矚目。
最近的研究指出，1993-2003年豐田汽車應(yīng)用VE/VA(價(jià)值工程與價(jià)值分析)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，累計(jì)達(dá)成一千兆日?qǐng)A的降低成本成效。這種設(shè)計(jì)改善的組織能力與成效，被認(rèn)為是超越歐美汽車廠最重要的因素。這些對(duì)歐美企業(yè)而言十分不容易學(xué)習(xí)的部分，主要來自日本型協(xié)力體系。
IT風(fēng)潮 塵埃落定
過去十余年的變化，在與日本多位關(guān)心此項(xiàng)議題的企業(yè)人士研討之后，大致可以歸納成兩點(diǎn)共同心得。
第一，1990年代中期的IT風(fēng)潮，確實(shí)曾經(jīng)給當(dāng)時(shí)自信心脆弱的日本企業(yè)帶來過度的期待，甚至認(rèn)為導(dǎo)入ERP與B2B等是國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)，日本型協(xié)力體系終將崩潰?！赶盗斜缐摹?指Keiretsu瓦解)也曾經(jīng)被諸多刊物最為特輯探討。但是，這顯然只是摸索性的學(xué)習(xí)過程。
一位汽車企業(yè)高階人士對(duì)我說，這種過度期待現(xiàn)象，并不限于日本，在歐美也如出一轍。他舉例說：由于對(duì)電子交易市場(chǎng)的期待，2000年前后美國(guó)三大汽車廠GM、福特與克賴斯勒推動(dòng)的COVISINT，以及日產(chǎn)、雷諾與PSA推動(dòng)的e-market place，堪稱代表。雖然參與企業(yè)數(shù)千家，交易金額約300億美元，尚未達(dá)當(dāng)初預(yù)估的2000億美元的六分之一。
第二，絕大多數(shù)的日本企業(yè)似乎都直接感受到這個(gè)體系的改變。他們所舉的例子，以擴(kuò)大交易對(duì)象最為顯著。不僅對(duì)國(guó)內(nèi)提供了開放的機(jī)會(huì)，各公司成立的國(guó)外調(diào)查采購(gòu)部門，都交出了漂亮的成績(jī)單。但是，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)或非模塊化的零件，則變化不大；有些則幾經(jīng)摸索變革又回到原點(diǎn)。
近年來，上銀科技、亙陽(yáng)等臺(tái)灣工具機(jī)零組件的銷日成功，臺(tái)商汽車零件廠在大陸打破集團(tuán)隔閡的大躍進(jìn)，與上述日本業(yè)界心得，相互輝映。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)或模塊化的零組件，這波IT風(fēng)潮，顯然助長(zhǎng)了日本企業(yè)的開放。
關(guān)于日本型供應(yīng)鏈管理變遷最完整的研究，首推財(cái)團(tuán)法人關(guān)西生產(chǎn)性本部的第8次日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)調(diào)查研究。這個(gè)研究由神戶大學(xué)加護(hù)野忠男教授所領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)查對(duì)象包括3,562家上市公司，以及資本額10億日?qǐng)A以上的發(fā)上市公司897家。這個(gè)研究對(duì)于供應(yīng)鏈管理部分，重點(diǎn)放在日本企業(yè)如何透過企業(yè)間協(xié)同、外包策略、交易方式等，讓供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生績(jī)效。
擴(kuò)大交易對(duì)象、強(qiáng)化長(zhǎng)期關(guān)系
調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)日本型供應(yīng)鏈管理的理想交易模式：「擴(kuò)大交易對(duì)象，同時(shí)強(qiáng)化長(zhǎng)期關(guān)系」。具有這個(gè)傾向的企業(yè)，顯然具有較佳的供應(yīng)鏈管理績(jī)效。
長(zhǎng)期以來，「擴(kuò)大交易對(duì)象」與「強(qiáng)化長(zhǎng)期關(guān)系」被認(rèn)為是難以并存的。因?yàn)榻灰讓?duì)象的增加，將使信息交流與互動(dòng)關(guān)系變得薄弱。而信息交流與互動(dòng)要維持緊密關(guān)系，對(duì)象必須集中。顯然，信息科技的發(fā)達(dá)，這兩者的矛盾關(guān)系，被日本型供應(yīng)鏈管理所打破。
這份報(bào)告的分析進(jìn)一步指出，數(shù)字技術(shù)可對(duì)豐富的信息進(jìn)行一元化，能夠透過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行極為廣幅的傳達(dá)。因此，也就能夠?qū)⒕o密而長(zhǎng)期關(guān)系，建構(gòu)在更多交易對(duì)象之上。信息科技的摸索與應(yīng)用，使日本型供應(yīng)鏈管理在保有日本傳統(tǒng)的長(zhǎng)期關(guān)系的同時(shí)，開始吸收西方開放性交易系統(tǒng)的特色。日本型供應(yīng)鏈管理的機(jī)制特征在于，在長(zhǎng)期關(guān)系的前提下實(shí)踐開放競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)成有效均衡競(jìng)爭(zhēng)與合作的高度平衡關(guān)系。
這個(gè)日本型供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)，在普及程度上，因產(chǎn)業(yè)別或企業(yè)別可能有顯著差異。以汽車企業(yè)為例，豐田汽車與日產(chǎn)汽車就有顯著差異。豐田汽車在日本境內(nèi)的改變就不大，但在海外變化漸形顯著，最近中國(guó)大陸的汽車廠研究就反映了這個(gè)事實(shí)。而日產(chǎn)汽車最近5年的變革，就包括了這個(gè)動(dòng)向，也就是重新檢討過去交易對(duì)象，而采取更為開放的交易對(duì)象選擇。
積極提高互動(dòng)價(jià)值
多年來，臺(tái)灣企業(yè)也已經(jīng)開始感受到本文所提及的變化，甚至享受到相關(guān)商機(jī)。我們認(rèn)為，日本型供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期關(guān)系的本質(zhì)未變，對(duì)臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)間關(guān)系至少提供了2項(xiàng)啟發(fā)。
第1，臺(tái)灣企業(yè)應(yīng)放棄一次性獲利或?qū)で蟊ＷC的合作或聯(lián)盟，加入日本型供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，摸索邁向組織間互動(dòng)與學(xué)習(xí)機(jī)制，追求參與者共同的最大利益。我們認(rèn)為，這是檢視「臺(tái)灣企業(yè)僅是享受一時(shí)性商機(jī)？或是真正打進(jìn)日本產(chǎn)業(yè)供應(yīng)體系？」，一項(xiàng)極為重要的關(guān)鍵。
第2，提高互動(dòng)價(jià)值仍是日本型供應(yīng)鏈管理的精隨，因?yàn)閺?fù)雜而須要用心經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)，通常具有更高價(jià)值，也只有長(zhǎng)期關(guān)系才能建構(gòu)具有差異化優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這不僅在與中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的意義上，提供了臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)，對(duì)于苦于摸索企業(yè)間「磨合共創(chuàng)」的臺(tái)灣企業(yè)，尤其具有實(shí)踐性參考價(jià)值。