戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)
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戴爾公司(DELL)的供應(yīng)鏈管理一直被視為全球的典范之一。從1984年成立以來(lái),DELL公司一直致力于為用戶(hù)提高量身設(shè)計(jì)的產(chǎn)品及服務(wù),并在全球高技術(shù)行業(yè)以及個(gè)人電腦制造業(yè)普遍不景氣的大環(huán)境下,仍然占據(jù)全球個(gè)人電腦銷(xiāo)售額第一的頭牌位置。
關(guān)于DELL成功的原因,可以分為以下兩大方面:
1、DELL公司通過(guò)供應(yīng)鏈管理平臺(tái)整合外部資源。DELL公司的高層負(fù)責(zé)將DELL公司的成功歸功于獨(dú)特的直接運(yùn)營(yíng)模式及其背后支撐的基于現(xiàn)代化的高效供應(yīng)鏈,認(rèn)為這個(gè)供應(yīng)鏈管理平臺(tái)使DELL公司在供應(yīng)商、客戶(hù)之間構(gòu)筑一個(gè)“虛擬整合的平臺(tái)”,保證整個(gè)供應(yīng)鏈的無(wú)縫集成。DELL公司前期本希望通過(guò)實(shí)施ERP來(lái)達(dá)到這一目的。在投入了2億美元巨資,經(jīng)歷了2年努力之后,發(fā)現(xiàn)ERP項(xiàng)目并不能幫助DELL公司實(shí)現(xiàn)外部資源整合的目標(biāo),于是毅然決定中止ERP項(xiàng)目,轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。目前超過(guò)50%的客戶(hù)訂單是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的,在客戶(hù)發(fā)出訂單50秒內(nèi),供應(yīng)鏈管理平臺(tái)控制中心就會(huì)收到信息。工作人員借助供應(yīng)鏈管理平臺(tái),把收到的訂單信息迅速傳遞給各個(gè)配件供應(yīng)商,通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)、裝配和運(yùn)輸,供應(yīng)商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運(yùn)貨到裝配廠,從而保證在最短的時(shí)間、最少的開(kāi)支制造出更好的產(chǎn)品。通過(guò)供應(yīng)鏈管理平臺(tái),DELL公司已經(jīng)把客戶(hù)、配件生產(chǎn)大家、供應(yīng)商、裝配線(xiàn)等連結(jié)成一個(gè)整體。
2、DELL公司將渠道流程優(yōu)化作為供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)策略。DELL公司的供應(yīng)鏈管理為什么成功,根本原因在于其供應(yīng)鏈管理始終以渠道流程優(yōu)化為核心實(shí)現(xiàn)策略。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
第一,直銷(xiāo)原則。直銷(xiāo)(Direct BusinessModel)在DELL公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶(hù)需求的模式,就是由DELL公司建立一套與客戶(hù)聯(lián)系的渠道,由客戶(hù)直接向DELL公司發(fā)訂單。訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置,然后公司“按單生產(chǎn)”。這是DELL公司供應(yīng)鏈管理的第一個(gè)特點(diǎn),實(shí)質(zhì)上就是基于客戶(hù)需求的渠道扁平化。雖然大多數(shù)人把DELL公司的直接模式簡(jiǎn)單地理解成“直銷(xiāo)”,但實(shí)際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷(xiāo),其真正的優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特之處在于整個(gè)管理上的先進(jìn),而這種先進(jìn)的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的渠道流程優(yōu)化。“虛擬整合”了供應(yīng)商和顧客,使得企業(yè)的效率大大高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這才是DELL公司真正的制勝之道。
第二,以信息代替存貨。DELL公司為什么敢提出“零庫(kù)存”這個(gè)大膽的理念?主要原因就是因?yàn)楣净谄鋸?qiáng)大的渠道流程優(yōu)化能力,通過(guò)處理信息資源創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)分銷(xiāo)代理渠道是存貯貨物的水渠,廠商的庫(kù)存是壓在分銷(xiāo)渠道中的,這樣一來(lái)很難做到“零庫(kù)存”。DELL公司通過(guò)供應(yīng)鏈流程的簡(jiǎn)化和優(yōu)化,信息反饋速度的提高,加強(qiáng)庫(kù)存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強(qiáng),達(dá)到了“以信息代替存貨”的目標(biāo)。目前DELL公司與全球170多個(gè)國(guó)家5萬(wàn)多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系,并掌握它們的庫(kù)存和生產(chǎn)信息,保證按時(shí)、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存周期大都還徘徊在30—40天時(shí),就將自己的庫(kù)存周期降至4—5天,極大地降低了庫(kù)存和物料成本。DELL在銷(xiāo)售和采購(gòu)環(huán)節(jié)的零庫(kù)存,效益顯而易見(jiàn)。DELL公司的運(yùn)營(yíng)成本比例不斷下降,現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%,蓋特威(Gateway)是25%,思科則高達(dá)46%,DELL公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可見(jiàn)一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時(shí),DELL公司仍然保持著較高收益的真實(shí)原因。
第三,價(jià)值整體創(chuàng)造。價(jià)值整體創(chuàng)造在DELL公司被具體化為“與客戶(hù)結(jié)盟”的戰(zhàn)略,DELL公司打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給,始終保持與客戶(hù)的實(shí)時(shí)互動(dòng),及時(shí)得到第一手的客戶(hù)反饋和需求,然后根據(jù)客戶(hù)需求接受定單,再進(jìn)行以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶(hù)需求提供產(chǎn)品。這是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。
正是通過(guò)基于供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的渠道流程優(yōu)化,DELL公司能夠?qū)崿F(xiàn)在合適的時(shí)間把合適的產(chǎn)品以最優(yōu)的價(jià)格送到合適的地點(diǎn),從而使公司的生產(chǎn)成本大大下降而效益大幅度提高。
對(duì)我國(guó)企業(yè)的幾點(diǎn)啟示
1、以渠道能力為目標(biāo)。中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是一個(gè)買(mǎi)方市場(chǎng),換言之就是一個(gè)“渠道為王”的市場(chǎng)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),渠道尤其是銷(xiāo)售渠道在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中非常突出。國(guó)外的供應(yīng)鏈管理主要是面向生產(chǎn)領(lǐng)域,是以生產(chǎn)制造為核心的內(nèi)向型模式,在功能設(shè)計(jì)和企業(yè)應(yīng)用上往往以計(jì)劃優(yōu)化、排產(chǎn)計(jì)劃等為核心。而中國(guó)的供應(yīng)鏈管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是銷(xiāo)售渠道管理的應(yīng)用,在功能設(shè)計(jì)和企業(yè)應(yīng)用上往往以規(guī)范渠道行為、提升渠道業(yè)務(wù)協(xié)同效率等為核心。
2、以外包租用模式為實(shí)現(xiàn)方式。通過(guò)DELL公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理的案例我們看到,DELL公司作為一個(gè)國(guó)際知名企業(yè),本身有實(shí)力自己建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。而在中國(guó),并不是每一家企業(yè)都能如DELL公司一樣,有實(shí)力、有必要去建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。在中國(guó)中小型企業(yè)占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位,而中小型企業(yè)的IT環(huán)境、IT技能和IT價(jià)值規(guī)律都比較缺乏。中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐、經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)與資金實(shí)力與DELL公司相比存在巨大的差距,能夠自建供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的企業(yè)少之又少,就是聯(lián)想這樣優(yōu)秀的企業(yè)在自建供應(yīng)鏈管理平臺(tái)時(shí)也會(huì)碰到非常有挑戰(zhàn)的困難。由此可見(jiàn),完全復(fù)制DELL公司的供應(yīng)鏈管理模式,對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不現(xiàn)實(shí)。但同樣通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),卻是完全可能的。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),利用第三方平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理就具有通過(guò)第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái),采取外包租用模式,能夠非常有效地整合渠道資源,實(shí)現(xiàn)渠道流程優(yōu)化,這種模式已成為眾多企業(yè)的共同選擇。
3、以先固化后持續(xù)優(yōu)化為實(shí)施策略。國(guó)外的供應(yīng)鏈管理主要立足于內(nèi)部資源的深度開(kāi)發(fā),而中國(guó)則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè),在目標(biāo)設(shè)定、系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)上不能一味地追求內(nèi)部資源深度開(kāi)發(fā),單純強(qiáng)調(diào)自身應(yīng)用功能的強(qiáng)大和先進(jìn),最重要的是要考慮供應(yīng)鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業(yè)IT基礎(chǔ)薄弱,管理基礎(chǔ)不扎實(shí),是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán),系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)必須首先滿(mǎn)足他們的需求,先真正將供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。也就是說(shuō),企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中,一定要考慮到供應(yīng)鏈上合作伙伴的業(yè)務(wù)承受能力和管理承受能力,必須先固化渠道行為,再追求適度的持續(xù)的優(yōu)化。具體做法可以分解為以下幾個(gè)方面:
首先,降低渠道成本。通過(guò)供應(yīng)鏈管理平臺(tái),以智能、全程可視、實(shí)時(shí)響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù),并通過(guò)簡(jiǎn)單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務(wù)的提供變得十分簡(jiǎn)潔,使企業(yè)能夠利用渠道的行為慣性進(jìn)而鎖定渠道,進(jìn)而規(guī)范渠道行為,降低渠道成本并提升渠道效率。
其次,整合渠道資源。基于供應(yīng)鏈管理平臺(tái),實(shí)現(xiàn)整個(gè)渠道尤其是銷(xiāo)售渠道上所有參與方的高度協(xié)同,減少整個(gè)供應(yīng)鏈上的存貨數(shù)量,加速對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)能力,通過(guò)協(xié)同為最終客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,同時(shí)企業(yè)可以根據(jù)所掌握的全面、準(zhǔn)確的信息,合理安排自己的生產(chǎn)和采購(gòu),又可以加強(qiáng)對(duì)時(shí)常的掌控。
最后,提升
客戶(hù)服務(wù)水平。基于供應(yīng)鏈管理平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)合作伙伴行為的管理,包括客戶(hù)信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理、客戶(hù)的消費(fèi)規(guī)律分析等,提出個(gè)性化的客戶(hù)關(guān)懷、客戶(hù)服務(wù)方案,全面提升客戶(hù)服務(wù)水平。
未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn),利用供應(yīng)鏈管理的思想,立足于自身實(shí)際,以渠道管理為目標(biāo),以外包租用模式為實(shí)現(xiàn)方式,以先固化后持續(xù)優(yōu)化為實(shí)施方法,建立一條具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。