中國企業(yè)的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
1 全球供應(yīng)鏈對中國企業(yè)的意義
供應(yīng)鏈的概念起源于制造商試圖與其最直接的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理模式是以市場需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，將客戶、供應(yīng)商、研發(fā)中心、制造商、經(jīng)銷商和服務(wù)商等合作伙伴聯(lián)結(jié)成一個完整的鏈狀結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的就是在消費者、原材料供應(yīng)商和生產(chǎn)者之間建立起無縫隙的信息流，來降低供應(yīng)鏈運行的總成本。
在經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢日益明顯的今天，為了降低成本、提高效率和增強企業(yè)核心競爭力，許多公司都采用了全球化的經(jīng)營模式，從而出現(xiàn)了跨國家、跨地域和跨文化的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。中國制造業(yè)迅猛的發(fā)展勢頭已經(jīng)引起了全世界的關(guān)注。對于國內(nèi)制造業(yè)而言，既可以向上游發(fā)展，從制造入手，最終進入設(shè)計領(lǐng)域，從而拓寬自己的生存空間，又可以向下游發(fā)展，逐步進入銷售和服務(wù)領(lǐng)域，打造新的核心競爭力。不管選擇哪一個發(fā)展方向，中國制造業(yè)都將融入集研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體的全球化的供應(yīng)鏈之中。
在這方面，已有一些學(xué)者作出了相關(guān)的研究。梁巖松，杜梅（2004）在對供應(yīng)鏈管理決策模型進行評價的基礎(chǔ)上，對全球供應(yīng)鏈管理所面臨的挑戰(zhàn)進行了深入的分析，進而提出了全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展對策。楊三根和段鋼（2005）則運用新興古典經(jīng)濟學(xué)分析框架，研究了物流分工演進路徑，第三方物流與第四方物流的比較和關(guān)聯(lián)，現(xiàn)代物流的形成機理，提出發(fā)展我國現(xiàn)代物流和全球供應(yīng)鏈管理的政策建議。劉春麗（2004）就供應(yīng)鏈管理如何引起商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變進行了分析。李君華和彭玉蘭（2004）則是從制度分析的角度，對供應(yīng)鏈治理和產(chǎn)業(yè)集群進行比較分析，將兩者優(yōu)勢結(jié)合在一起，尋求一種新的發(fā)展模式。曉斌，劉魯和周良澤（2003）根據(jù)制造企業(yè)的零售成本、市場銷量及零售價的關(guān)系，比較了在橫向一體化和縱向一體化條件下，由一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈的企業(yè)利潤問題。
一般來說，全球供應(yīng)鏈的管理就是有效地控制全球供應(yīng)鏈的物流、資金流和信息流，它代表著一種新的管理模式，這種模式通過有效地管理全球供應(yīng)鏈?zhǔn)沟霉?yīng)商和最終用戶有機地聯(lián)系起來。盡快地使國內(nèi)企業(yè)融入到全球供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，有利于我國的優(yōu)質(zhì)企業(yè)參與國際分工，能有效地帶動國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化企業(yè)資源配置，從整體上降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)盈利水平。
2 全球供應(yīng)鏈管理的組織形式
全球供應(yīng)鏈的管理組織形式根據(jù)SCOR模型，可將供應(yīng)鏈分為五個基本工作流程：計劃，采購，制造，配送，退貨。
計劃：根據(jù)需求，平衡資源，建立和溝通整個全球供應(yīng)鏈計劃，以及尋源、制造、交貨和退回的執(zhí)行流程。進行國際商務(wù)規(guī)則、供應(yīng)鏈業(yè)績、數(shù)據(jù)采集、庫存、資產(chǎn)評估、運輸、規(guī)劃配置、常規(guī)性需求和補貨等方面的管理。協(xié)調(diào)企業(yè)全球供應(yīng)鏈單元規(guī)劃和資金規(guī)劃。
采購：采購庫存產(chǎn)品、根據(jù)全球訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品和根據(jù)訂單設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品。交貨時間表，含接收、驗貨、產(chǎn)品轉(zhuǎn)遞、允許對供應(yīng)商的付款等。若沒有事先確定、識別和選擇供應(yīng)源，例如，對根據(jù)訂單設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品尋找供血源。管理商務(wù)規(guī)則，評估供應(yīng)商的業(yè)績，數(shù)據(jù)維護等。管理庫存，資產(chǎn)評估，接收產(chǎn)品，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，進出口需求。
制造：根據(jù)全球訂單，制造各類產(chǎn)品，如制造庫存產(chǎn)品、制定生產(chǎn)活動時間表，實施產(chǎn)品制造，例如制造、測試、包裝、暫時庫存等，將產(chǎn)品送交發(fā)貨員等。根據(jù)訂單設(shè)計制造產(chǎn)品。管理規(guī)則、業(yè)績、數(shù)據(jù)、在制品、設(shè)備和設(shè)施、運輸和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。
配送：訂貨，倉儲，運輸，管理庫存產(chǎn)品。所有的訂貨管理步驟，從客戶詢問、常規(guī)送貨報價和選擇送貨方式。倉儲管理，裝卸貨物的接收和分揀。在客戶處接收和檢驗產(chǎn)品。如果需要負(fù)責(zé)安裝。向消費者開具貨物發(fā)票。管理發(fā)貨中的商務(wù)規(guī)則。業(yè)績，信息，成品庫存，資產(chǎn)評估，運輸，生產(chǎn)周期，進出口要求。
退貨：退回原材料給供應(yīng)商，從消費者處接收制成品的退回。包括缺陷產(chǎn)品、過剩產(chǎn)品。所有退回缺陷產(chǎn)品的步驟，從承諾退回到給出產(chǎn)品退回時間表，接收、檢驗，交付退回的產(chǎn)品，退回替換等。
3 全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的比較分析
3.1 一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略可分為縱向與橫向兩類。對于我國在制造方面具有一定經(jīng)驗和實力的企業(yè)，可采用橫向一體化方式，通過接受國際市場業(yè)務(wù)外包，利用跨國公司的技術(shù)條件形成自身的優(yōu)勢，建立起良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，使企業(yè)處于有利的競爭地位，實現(xiàn)效益最大化或成本最小化。
橫向一體化能夠為供應(yīng)鏈上產(chǎn)業(yè)的多樣性增加選擇，通過模塊化生產(chǎn)方式可增加產(chǎn)品和服務(wù)的組合，對本地市場和國際市場提供探索機遇。需要注意的是，在經(jīng)濟全球化進程中，為了增強競爭優(yōu)勢，跨國公司集中發(fā)展自身的核心業(yè)務(wù)，也利用本地企業(yè)的特殊資源和技術(shù)知識的更大優(yōu)勢，外包的業(yè)務(wù)多為非核心業(yè)務(wù)，目的是為降低本公司的成本和擴大市場范圍。為了防止我國企業(yè)在承接業(yè)務(wù)時陷入低成本發(fā)展陷阱，還需要通過業(yè)務(wù)承接逐漸探索自己的核心能力，并培養(yǎng)以我國企業(yè)為核心的跨國供應(yīng)鏈，掌握供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)。
縱向一體化是將兩個或兩個以上的連續(xù)生產(chǎn)階段、或者將生產(chǎn)和銷售階段結(jié)合到一個共同的所有權(quán)支配下的活動。由一個制造商和一個零售商組成的縱向一體化企業(yè)，即企業(yè)直接開發(fā)零售點。縱向一體化又包括了前向一體化和后向一體化。前向一體化是為跨國公司開拓本地市場，或者承接下游市場的開拓和建設(shè)工作。我國企業(yè)可直接生產(chǎn)其客戶生產(chǎn)的產(chǎn)品，從而進入客戶的生產(chǎn)領(lǐng)域。前向一體化可使企業(yè)控制銷售和銷售渠道，增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性，增加產(chǎn)品的附加價值，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益等。后向一體化主要是企業(yè)向為本企業(yè)提供原材料或服務(wù)的行業(yè)擴展，可以通過兼并或自己開發(fā)等方式實現(xiàn)。
目前，我國資源型企業(yè)仍占據(jù)了國民經(jīng)濟中相當(dāng)大的比重，如能夠通過與跨國公司合作，學(xué)習(xí)到資源節(jié)約型運營管理模式，并結(jié)合國內(nèi)企業(yè)自身發(fā)展特點，合理運用，敢于創(chuàng)新，必將為中國企業(yè)的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略提供有價值的參考模式。
3.2 一體化戰(zhàn)略的比較
對一體化戰(zhàn)略的三種模式進行比較，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時，就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率，越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這就是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。
當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過增加供貨方數(shù)量來提高自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；但是，現(xiàn)在它們發(fā)現(xiàn)，在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強對產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、售后服務(wù)等方面的控制，不但成本降低了，而且效果比原先更好。例如，摩托羅拉公司在全球范圍內(nèi)，曾有將近10 000家供應(yīng)商，現(xiàn)在減少到只有3 000家。但是品質(zhì)更好，服務(wù)更優(yōu)，其凈利潤也大幅提升，這即是后向一體化的重要表現(xiàn)。一般說來，后向一體化要比前向一體化更可能贏利。但后向一體化從某種程度上來看，卻降低了企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性，因為生產(chǎn)環(huán)節(jié)一經(jīng)進入，就很難退出。
橫向一體化與其他兩種方式相比有自身的特點，企業(yè)通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭實力。當(dāng)許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務(wù)的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業(yè)務(wù)能力。
4 我國企業(yè)建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系的建議
20世紀(jì)90年代以來，我國工業(yè)化的推進速度明顯加快，國內(nèi)企業(yè)發(fā)展十分迅猛，涌現(xiàn)出了海爾、聯(lián)想、華為、李寧、奇瑞等世界聞名的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。同時，必須看到的是，這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)在現(xiàn)階段，無論在資金實力上還是在管理經(jīng)驗方面與國際商業(yè)巨頭相比還存在著一定差距。所以，我國企業(yè)不能盲目照搬海外優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展模式，應(yīng)該結(jié)合自身情況，不斷摸索，敢于創(chuàng)新，建立起一套適合本國企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈體系。
（1）采取低成本擴張的策略。以青島啤酒為例，它對希望加盟的中小企業(yè)并非來者不拒。對目標(biāo)企業(yè)要進行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒自身的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。
（2）政府主導(dǎo)下，企業(yè)和企業(yè)集團進行系統(tǒng)性投入。在充分利用國內(nèi)企業(yè)原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)建立有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財務(wù)運作。派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈中先進生產(chǎn)工藝和技術(shù)環(huán)節(jié)的管理。改造原有供應(yīng)鏈下的管理系統(tǒng)模式，注入新鮮思想觀念。同時對企業(yè)進行梯隊式培養(yǎng)，防止在全球供應(yīng)鏈的核心跨國公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)本地產(chǎn)業(yè)衰敗現(xiàn)象。
（3）重視本企業(yè)文化與國際企業(yè)文化間的融合。國內(nèi)企業(yè)既要看到自身的優(yōu)勢，如資源和勞動力要素，又要看到不同企業(yè)間存在的文化差異。在把本國企業(yè)文化灌輸?shù)絿馄髽I(yè)的同時，也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚，促進國際間企業(yè)文化的融合，為國內(nèi)企業(yè)走出國門，參與國際競爭搭建良好的平臺。要遵循國際市場經(jīng)濟規(guī)律，政府可出臺相關(guān)的優(yōu)惠政策，鼓勵國內(nèi)企業(yè)融入全球供應(yīng)鏈體系。